丝宝集团进入三甲的成绩确实值得许多国内同行所称道，但是，本文开头就已经指出，这仅仅是一个阶段性的暂时的小胜利。丝宝的这种取胜的模式存在许多问题。

　　1. 终端策略问题　终端费用、广告费用和员工工资构成了企业的总预算，关键看如何在这个三角中确定重心。丝宝的选择是“终　 端>广告”，取得了短期的明显效果。但是和宝洁不同的是，他们给了终端宝洁所不给的那些进场费和货架陈列费。如果没有这些“费用”，它还能陈列在宝洁的旁边吗？制造商和终端之间有着不相同的利益点。同样对于终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高品类的销售额。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，制造商的销量通过一个个的促销在增长的同时，终端的生意也在增长。但是在长期，未必一定还会和谐，当产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端是不会再如此诚意的提供帮助和支持的。所以，对这个三角平衡的运用试一把“双刃剑”，短期运用会刺激绩效，但长期使用会终端的品类管理的陷阱。这就是所谓的“成也萧何败也萧何”，企业应该慎用这一策略。

　　2. 品牌建设问题　 （1）广告投入的回报是品牌知名度的扩大；人员工资上投入的回报是招募到最优秀的人才，因为人力资源才是最根本的资源；终端的投入，是提高分销率，是提高销量。但是这个分销率，是暂时的还是长久的呢？这个销量，是良性的还是恶性的呢？而且，一旦企业陷入，沉迷于终端的游戏，就会容易过分依赖销售，这种以无所不为换得的业绩又会使企业忘记自己的核心使命——品牌建设。丝宝即濒于这种危险。（2）实事求是地看，舒蕾的成功只是营销战术层面的成功，绝不是战略层面的品牌成功，其在品牌塑造上存在着不少忧患。首先体现在品牌定位层面，对于舒蕾来说，功能层面的品牌价值已经被消费者广泛认同，在导入期内丝宝很好的建立了一个健康，清新的形象，在这个基础舒蕾品牌应该走情感承诺之路，奖品牌经营上升到精神层面，让消费者获得更高的品牌归属感。但舒蕾在这个关键时刻却推出了“好头发，好护理”的品牌价值观，继续在功能层面强化消费者的品牌认知。对比飘柔的“自信”诉求，舒蕾明显处于不利的竞争地位。同时，舒蕾的定位竟然和同公司的顺爽发生重叠，这将是极大的资源浪费核对品牌形象的损坏。其次，丝宝还需付出极大的努力去建设舒蕾的品牌美誉度和品牌忠诚。从市场占有率和知名度来看，舒蕾已经成的上是全国性品牌特征。但同时，从《2002CMMS中国品牌发展报告》的数据来看，舒蕾只称得上武汉版块的区域性强势品牌，舒蕾目前较好的排名是依靠二三线市场来拉动的，在许多一线城市，不论从品牌渗透率，品牌购买指数还是忠诚度，舒蕾的排名都无法进入前10位。

　　3. 建立竞争优势问题　（1）对外：对宝洁这个全面而且强大的对手，丝宝应该考虑如何跟上先进者的脚步。这需要做到对对手的市场举措有非常敏捷的反应，比如对宝洁的“大店风暴”，就不能简单理解为一种商业炒作和一种新的零售形式的发展，而应该看到，这是宝洁一个革命性的营销概念，将自身定位提升成高档美容品，这种提升是符合宝洁产品在消费者心中的定位的，也有利于避开低端的一些不规范竞争。宝洁的这一举动在长期一定会对日化产品产生大的影响。丝宝应该考虑，这样自己终端制胜的“法宝”是否需要有所变革。在其他方面，如品牌定位，促销，渠道都应该在学习宝洁的基础上，做到差异化和个性化，努力将自己与宝洁的竞争层面提升到战略层面的品牌竞争。 （2）对内，国内经营日化产品的企业繁多，其中的广东军团更是来势汹汹。丝宝与这些企业相比，具有品牌优势，但是在华南地区终端销售就无法超越这些对市场了如指掌的本地企业，因此应当注意发展其他方面的差异化优势。　

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