丝宝集团的舒蕾在于宝洁的竞争中取得了与日化巨头对话的地位，这一成绩的取得主要在于丝宝集团对终端战术的运用，特色针对性促销和分销模式的革新，同时也因为宝洁存在有一些亟待解决的问题。但是，丝宝对宝洁的竞争处于低端的战术竞争，没有上升到营销战略的品牌成功，而且丝宝在品牌建设，渠道建设和建立竞争优势方面存在一些隐患。分析“两宝”之争，对日化企业的渠道建设，终端的运用，品牌建设等方面具有前瞻意义。

　　作为日化业当之无愧的跨国巨头，宝洁公司麾下的飘柔，潘婷，海飞丝和沙宣多年来占据了中国洗发水市场的的大半江山，再除去联合利华，花王，汉高的25%份额，只留给了国产洗发水15%的空隙发展，真可谓在夹缝中求生存。然而，2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的洗发水市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。 虽然，丝宝的这一暂时的小小的胜利，不可能撼动日化品的金字塔格局，宝洁的主要对手仍然是联合利华，但是从双方的绝对实力，投入和收益比较的角度看，这一成绩确实可以称为丝宝人的阶段性胜利，而且分析丝宝取得胜利的主动力，存在的不足和进一步的发展，将是对国内日化厂家有前瞻意义的一件事情。

　　中国洗发水市场早已进入成熟期，市场产品同质化十分严重，竞争尤其激烈。舒蕾面临的对手是如此强大的外资集团，宝洁、联合利华、花王。舒蕾无论从资源，市场地位，软硬件能力上都毫无优势可言。在这样的竞争条件下，弱者只有通过仔细分析，找出强者的相对弱点，集中全部精力发展自身在这一点上的相对优势，才有可能克敌制胜。而宝洁作为一家跨国公司，必然存在一个本土化问题，对中国市场的认识问题。虽然自从宝洁1988年进入中国就致力于这项工程，但是它现在所处的阶段中，它的优势还在于中国的大城市，对于中国的二线城市包括农村的影响力不够大。尤其经过在中国十几年的发展，宝洁不经意间亦露出某种疲态和“富贵病”：他们在短缺经济环境中发展壮大的销售团队，缺乏面临产品过剩时代的管理经验；由于对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，他们反应减速、渠道创新不足；由于缺乏对于中国传统的低端市场认识，他们往往习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三线市场，因此也有“碰壁”。丝宝公司正是得益于采取了完全不同于宝洁的终端战术，适应了中国市场的特点。同时，采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，亦是制胜的关键。简而言之，丝宝的成功最主要因素在于终端战术的运用，特色针对性促销和分销模式的革新。

　　1. 终端建设　宝洁等大公司投入了大量的资金在广告这一块，而国内厂家由于没有其雄厚的资金，如果下车伊始也模仿宝洁做高端的广告，那么，一旦穿上广告这个红舞鞋，就会很容易陷入骑虎难下的尴尬境地——为了维持品牌必须保持广告投入，但是又没有资金的支持。而且，同强大的对手采取同样的办法，无异于鸡蛋碰石头，最多只能分的一点残羹冷炙。所以丝宝选择了地面战，从终端卖场做起跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。用一个三角形代表了公司的总可支出费用，广告投入的减少，可以帮制企业将投入的重心转向终端费用，取得终端优势。不仅如此，在各大卖场，舒蕾总是想方设法、不惜成本去抢占最显眼的货架。这种终端的造势无疑促进了销售增长。

　　2．特色针对性促销策略　 （1）人海战术：在丝宝集团中国总部，四种最普遍的不同形态的丝宝产品终端，分别是大卖场、专业店、高档商场、连锁方便店，舒蕾的终端战略在这里得到了极致的演绎。在中国市场上，廉价的劳动生产力，是最划算的生产要素。因此，在很多情况下，运用人员促销来进行的差异化营销往往比作高端广告更实际和有效。而且，在中国市场上，产品同质化严重，消费者的忠诚度不高这些事实，使得顾客购买的临时随意性很大，终端促销这一人海战术的临门一脚就变得十分有效和关键。这种以终端冲击为核心的策略，是以正规化运作而著称的宝洁绝对不会模仿和跟进的。（2）针对性促销原则：舒蕾前任品牌经理刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。事实上，这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。

　　3．分销模式的革新　 为了适应以终端冲击为核心的战略，丝宝变革了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的直接供货和管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。垂直营销系统（简称VMS）的制造商、批发商和零售商结为一体，渠道的成员有的同属一个公司，有的具有特许权关系，有的有足够的力量使其他的成负与之合作。垂直营销系统的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。垂直营销系统可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。”（科特勒、阿姆斯特朗《营销学原理》）这样，丝宝可以更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。 这种营销模式不同于传统的营销渠道，传统的营销渠道是由一群独立的制造商、批发商与零售商所组成，每一成员都是一个分离的企业个体，各自追求自身利润的极大化，即使因此损害整个营销渠道的整体利益也再所不惜。对这种系统内内耗严重的营销渠道模式的变革极大的理顺了丝宝的营销通道，加强了丝宝对渠道的控制，避免了渠道内的混乱。这也是针对宝洁渠道这一软肋的有力举措。

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