四、 终端问题

　　终端管理是整个网络的核心所在，经过对美菱的终端质量进行了细致客观的评估，发现美菱的终端问题集中在以下几个方面：

　　a) 终端的数量不足：终端网点的布局要疏密有致，太宽泛不利于产品展示和消费者购买，太紧密则会带来终端商之间的过度竞争。由于美菱的网络模式采取经销商――二、三批――终端商的模式，流通和管理的链条冗长，导致对终端的建设非常的薄弱，首当其冲就是终端数量的不足，无形中我们就失去了很多的销售机会。

　　b) 终端管理粗放，不经济：美菱对终端的管理不细致，仅限于简单供货的买卖行为，并没有充分发挥终端信息收集、形象展示等重大的市场职能。美菱对终端的支持是一刀切的，各个终端的投入和产出并没有挂钩。按照80/20原则，销售业绩的80％是来自于近20％的终端，因此，美菱必须将80％的资源投入到20％的终端上，才能够实现投入产出的合理化。

　　c) 终端的形象欠佳：美菱在陈列、终端助成物的丰富化，陈列的视觉冲击力，作为终端形象的一部分，导购人员的专业化服务方面也和竞争对手存在一定的距离。美菱品牌没有在终端很好地抓住消费者的心。

　　d) 终端的活动形式单一：终端活动没有差异化，不能很好的体现出美菱的优势和品牌形象，缺乏针对性，对销售促进效果也不明显。

　　五、 信息流问题

　　长期以来，信息的整理和运用一直都没有得到充分的重视，美菱和网络成员之间的沟通形式很单一，信息传递的层级非常多，很大程度上导致信息传递缺乏时效性，信息内容不对称，公司总部得不到真实的市场信息，而公司的各项政策到经销商处也出现过滤和乱码，信息流的滞胀和偏离导致美菱对市场的反映触觉比较钝化，行动缓慢。

　　客观地说，美菱目前的网络模式虽然在行业内有一定的稳定性，但严格说来还没有形成一种有组织的营销网络，它只是营销网络模式发展的初级形态，这对于过去家电行业竞争激烈度低、产品透明度不强的情况下是很适用的。但从美菱目前企业整体经营运作和长远发展来看，这种没有完整规划和严密管理的营销网络模式就显然不适用了。归根结底地说，美菱目前的网络模式还是一种“水平式”的网络结构，而没有形成网络各成员之间利益同享、风险共担、直接控制的“垂直式”、高密度的网络模式。

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