美菱理想的网络不是镜中花、水中月，也不是一个凭空想象的产物，而是在经过深入分析，借鉴世界先进理论和网络架构的基础上，提出的相对超前的、需要我们经过一定时期的努力完全能够达到的、能极大提升美菱的营销业绩和营销管理水平的、更为科学和理想的、富有美菱特色的全国营销体系。问题的关键是如何立足于美菱网络渠道的现状，秉执美菱一贯稳健的作风往前推进，朝向理想迈进。

　　美菱网络渠道革命始于99年底，面对持续下滑的销售趋势，提升销售并循序渐进的改良网络是唯一的途径。我们最终确定以震撼市场、拉动销量作为首当其冲的工作，通过拉动销量来提高经销商、二批商以及美菱销售队伍的积极性和工作热情，让全民能够全力支持和配合此番变革。这个阶段的行动我们称之为“综合疗法”。

　　首先是稳定销售网络，让网络成员有利可图，感受到美菱的变化，从而提高他们的经营积极性。面对这样一个难题，我们动用了价格这样一个无往不利的工具。在中国这样一个市场，价格仍然是消费者购买某种品牌的一个重要因素，我们选择与竞争对手热销型号接近的型号展开调价，在美菱没有太大传播攻势的情况下，在终端直接以价格优势截取竞争对手的消费者，给它们一个措手不及。市场的反响直接体现在美菱的回款额上，连续3个月，美菱的回款额以30％以上的速度飚升。对价格策略的成功运用让美菱的网络成员立刻看到了希望，感受到来自美菱的成功的潜力，大大刺激了它们的经营积极性，而此时，销售量的提升，让美菱的销售队伍又一次感受到了胜者的自豪感，整个销售队伍一下子活了起来，美菱的销售网络在沉寂这么久之后，再一次焕发出了前所未有的活力。

　　长期以来，以家电业为首的各个行业，抵制价格战的呼声连绵不断。而笔者认为，价格战不是简单意义上的成血本无归的调价和降价，而是企业规模化经营的一个表现，在市场经济面前，我们没有理由去要求企业丢弃这样一个竞争武器。美菱认为，我们是要运用精准的价格策略，实现营销的目标。美菱此次成功运用价格策略的关键有两点：一是要清楚的界定竞争对手和产品，调价不是盲目的行动，我们要通过细致的调研，发现目前销售量最大的产品和型号，然后有选择性的确立调价产品和调价金额。二是联动了一部分商业力量和一起让利给消费者快速变现。我们选择与竞争对手主力型号接近的型号，然后以买断价供应给经销商（在美菱的主力市场，经销商以私营单位为主，它们多非常看重唾手可得的利润，而年终返利、奖励等激励政策，在他们看来都是比较遥远的事情。）。买断价格直接刺激了经销商对眼前利益的追求，很多经销商本着薄利多销的原则，出让一部分利润给消费者，消费者比较同容积的产品，自然会购买美菱冰箱，价格杠杆的巨大威力立即凸现出来。

　　稳定销售渠道的另一个措施就是对大户的清理和改造。在和网络成员合作过程中，我们非常欢迎和培养大的经销商。大的经销商具备以下几个特征，首先是有广泛的销售网络和良好的信誉，其次才是资金实力和较大的销售量。而大户，它具有强大的资金实力，但没有销售网络或者根本不愿意好好耕耘自己的市场，以低价到处窜货，贻害整个市场――这就是美菱所说的“非法物流”。非法物流产生的根本原因其实是在厂家。首先是销售政策的漏洞，给一部分经销商有机可乘。另外，很多厂家制定目标，不切合实际，经销商和业务人员为了完成目标，一个冲货，一个放任，于是愈演愈烈，最后可能导致整个网络土崩瓦解。因此，美菱对于非法物流和大户处理的态度非常明朗，决心和行动也非常坚定。

　　2000年初，美菱顶着回款的压力，将江苏一个年销售8000多万元的大户剔出了美菱的销售队伍，立即扼杀住美菱渠道中冲货的源头。对江苏市场的肃清，不但没有影响江苏地区的销售业绩，而且浙江、安徽、江苏、山东、河南、湖北、河北等近十个“受害省区”的市场秩序、销售业绩也明显的好转起来。通过这次行动，网络成员看到了美菱肃清网络，创造平等竞争的决心和信心，更加坚定了和美菱长期合作的信心，一些蠢蠢欲动的经销商也开始勤力运作自己的市场了。

　　通过一番调整，美菱的销售网络走出了亚健康状态，网络成员和销售队伍的积极性大大提高，销售业绩也大幅提升。紧接着，我们开始对网络渠道进行精细化管理，提高网络质量，向网络渠道要效益，逐步向理想的销售网络迈进。

　　美菱认为，销售网络模式不是一成不变的，而是根据市场环境不断变化调整的，而理想的销售网络模式就是在当前市场环境下，能够促进网络内的经济效益达到最大化的一种网络建构形式。而最终考量经济效益的唯一指标就是利润，美菱不但要让所有网络成员的总体利润得到提升，更注重对单台产品利润的追求，单台利润高于其它竞争对手，经销商和其它网络成员就能够看到美菱品牌强大的发展潜力，从而提升经他们的经营积极性和对美菱的忠诚度。我们只能向网络质量要效益，从网络模式、网络成员素质、网络秩序、信息流、终端建设等几个方面开始提升美菱的网络质量。

　　一、 多种形式并存的网络模式

　　中国地大物博，市场情况、消费形态差异非常大。例如，在南部地区和一类城市，以国美、苏宁、三联为首的新型业态纷纷崛起，成为重要的生力军，而很多偏远地区则仍然是以批发为主的商业模式。因此，全国市场一次性向理想网络过渡显然是不切合实际的。美菱采取在网络渠道扁平化原则上的多种形式并存的网络模式。即力争在当地客观的市场环境下，尽可能缩短渠道的层级。在市场环境成熟的地方，进行营销配送中心的改造，而针对二、三级城市，仍然通过经销商去实现产品的分流。在美菱综合实力强大的地方，开始尝试进行股份制改造，和经销商建立更加紧密的合作关系。

　　菲利普.科特勒博士在《营销管理》一书中提出的以顾客细分为导向的多渠道营销，在美菱的网络渠道变革中得到了成功的验证。美菱采取多种营销渠道和管理模式，它们相互补充、彼此之间又有一定的制约，不但扩大了美菱市场覆盖面，而且有效的降低了渠道的成本，大大提升了美菱的网络经营效率，更加强了美菱对渠道管理的调控和主导作用。

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