二、 因地制宜，确立销售政策

　　销售政策被美菱视为最佳的销售武器。美菱的销售政策之所以能够发挥出巨大的能动性，在于美菱销售政策柔性和钢性的有机结合。多年的市场营销运作，让美菱深切的感受到一刀切打天下，一个政策走遍全中国在目前的市场条件下已经不能适应了。为了使销售政策更加实效，美菱在政策底限之上，本着差异化的原则充分放权给各市场，将政策制定的权利充分下放给市场，由各市场根据当地不同的业态、不同的区域来制定该市场的销售政策，是为柔性。而销售政策一旦被总公司认可，就不能再变更，市场单位和经销商必须严格遵照政策执行，政策以外的附加条件都免谈，此为销售政策的钢性。2002年美菱工商肯谈会上，我们一改以往现场签订目标的作法，让经销商充分学习和理解美菱2002年的营销策略，具体的销售目标和政策，让经销商和业务人员回到自己市场上再制定。尽管销售政策的差异化带来管理和控制上的难度，但是市场人员和经销商在具体的运作中却更加游刃有余，大大提高了我们对市场的反应能力。美菱销售政策的钢性还体现在所有的政策底限全部下放给市场一线，一旦政策确立，包括总经理在内的任何人都不能够变更。

　　三、 网点扫盲，终端制胜

　　2000年开始，美菱将终端建设提升到销售工作首位的高度，作为考核经销商也业务人员的关键指标。很抓终端的数量和质量。2000-2001年，在专业营销策划公司的配合下，美菱新形象很快出揭，从硬件上给予强有力的支持。同时，要求各市场运用ARS战略，迅速抢占该区域市场占有率的前列。这里还要特别说明的是ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额，这种战略的运用再加上专业公司提供的完整而系统的推广方案，即使是中心城市，它的销量也会有一个显著的提升。这个方法同样适用于对各个零售终端的管理，充分体现了谁为美菱贡献大，谁收益就多的公平原则。为了在终端更好的树立美菱形象，提升销售量，美菱先后在全国30个省会城市和120个非省会重点城市展开“123假日工程”，一改以往单纯在重点折价、赠送礼品的单一形式，结合各地不同的情况，通过各种丰富多彩的文体节目，让消费者感受到美菱新鲜向上的品牌气息，使美菱品牌理念深入人心。

　　紧接着，美菱再一次在全国范围内展开了“网点扫盲工程”，加强美菱网络的基础建设，提高网点的树立，梳理终端网点布局的合理性。同时从服务、形象等方面深度挖掘每个终端的销售潜力。“网点扫盲工程”是一项长期、辛苦的工作，并且这项工程的效果并不是一下就显现出来，但是在今年整个销售环境不佳的情况下，我们可以明显的看到，凡是网点建设工作扎实的市场，销量反而呈现增长的态势，网点建设工作不细致的市场这时候就感受到了强大的压力，只能补课，在销售旺季边打仗，边生产。

　　2001年至今，美菱集中精力深挖终端潜力，一方面在全国一、二级城市强力建设明星店，建立1400个明星终端，美菱的品牌形象和销售量均得到大幅度的提升。同时，美菱也通过中间区域代理商对三、四级市场的深度分销工作，向农村市场渗透。2001年，美菱的区域代理商数量并没有改变，但是区域销售量却有长足的提升，这充分说明我们经销商的经营能力得到了提升，美菱的网络质量也愈来愈高。

　　面对纷呈的市场环境，很多不确定的变数不断涌出，新的模式也必然会带来新的矛盾，美菱将继续以创新的意识不断在否定之否定中，扎扎实实地将渠道变革进行到底。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为合肥美菱销售总公司总经理，电子邮件： scb_ml@21c.net

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