策略4：从运作方式上寻找缺口

　　我们一般都习惯正向思维，有时可以逆向考虑一下问题，就会有新天地出现。所谓倒着做渠道，就是如果先来者在渠道上采取“推”的策略，我们就可采取“拉”的策略。“推”就是通过经销商，一级一级地把产品推给消费者；而“拉”就是先从零售终端做起，然后最终达到正常的“推”的策略。“农夫山泉”在推广其500毫升瓶装水时，首先是招收一批学生和下岗人员，对零售终端（主要是小店）进行全面铺货，然后电视广告高空轰炸，当终端开始走货时，中间的经销商就不请自来，自发地向农夫山泉要货，通路就这样给倒着做起来了！

　　众所周知，伴随着零售业态的变化，终端越来越重要。但是，如前所述，有些超级终端需要很多额外费用，导致许多资金和实力不强的企业根本无法通过此种方式打开市场。那我们怎么办？我们完全可以采用避实击虚策略，在终端上采取“抓小放大”、“以小促大”策略。也就是说，我们企业先对小型超市、小型零售店进行精耕细作，在市场上站稳脚跟后，增加了与超级终端谈判的条件，从而可以顺利打开市场。

　　策略5：从竞争对手身上寻找缺口

　　由于当地品牌根深蒂固，外地品牌很难打开当地市场，如前面青岛啤酒攻占济南市场的案例，这是许多中国企业面临的问题，怎么办呢？五粮液公司成功的市场运作为我们提供了一种解决思路。五粮液公司有许多品牌是与各地酒类经销商联合创立或者直接购买而来的，如京酒、浏阳河酒、圣酒等，这些品牌具有浓厚的地域文化亲和力，当地经销商把这些品牌当作自己的品牌精心培养。这样，五粮液公司就避开了与当地品牌的直接竞争，获得了独特的通路优势。如果你的企业实力足够雄厚，品牌资产特别高，那你还可以干脆来个一不做，二不休，收购当地品牌，花钱买下市场。青岛啤酒前几年在全国的扩张就是一例。

　　策略6：利用企业本身资源创造缺口

　　当发现市场上原有通路为对手势力所笼罩时，还有一个策略就是干脆企业自己花钱建网络。如TCL集团一样，公司已组建庞大的销售队伍，配人、配物、配仓库，深入城乡的每一个角落，抢占各个终端。另一个例子就是海尔集团，由于拥有自己的销售通路，可以不被某些超级终端所控制，超级终端往往通过自己的大规模销量打压家电企业，迫使他们按照自己的思路走，但海尔可以巍然不动。一旦通路建造成功后，通路本身还会创造价值，带来额外的收益，TCL与荷兰飞利浦的合作中，就是利用TCL在中国的庞大销售网络作为筹码，换取飞利浦的技术。

　　我们也必须看到，创建自己的通路需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理的要求也是非常高的。没有好的管理体制和巨大的投资都是不行的。因此，许多企业建立自己的网络更多的是采用加盟店的方式。乐百氏进入桶装水市场之初，行业最普遍的渠道模式便是：批发——水站——消费者。但是，乐百氏选择了加盟店方式。这样加盟店统一VI形式体现了公司形象，并使得乐百氏以最快的速度切入了这个市场并坐上了行业老大的位置。

　　当然，这6大策略仅是所有策略中的一部分，而且不同策略的运用环境和条件也是各不相同的。这让我们看到，企业如果愿意从消费者的角度出发，多用心考虑问题，可以找到血战之外的其它好策略。我们再回过头来分析青啤的例子。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：青岛啤酒的第三次进攻 8

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