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上错花轿嫁错郎 7 上页：背景：不慎重的出嫁 过程：婚后没了自我
★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋 。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其 实也很简单：一是夺权谋利，二是夺权谋杀。这是国内营销界专业人士肖志营先生在 其《品牌突围系列谈》中表述的观点。
★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞 争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或 者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争 潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品 牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。
★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了一堂生动活泼的“品 牌谋权”课。
“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当 当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。
１９９４年，熊猫与美国宝洁组建合资公司——北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司 。北京日化二厂以品牌、厂房参股３５％，宝洁以６５％的股份控股合资公司。宝洁 公司买断了“熊猫”品牌５０年使用权，并支付了５０年品牌使用费１．４亿元。
但是，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力 之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程， 从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁公司 先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价 格基础之上提高了５０％。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉 的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“ 北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了７年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个 关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资７年以后，从年产量６万吨，占 全国市场份额１０％～１５％下降到２０００年的年产量只有４０００吨，显然，６ 万与４０００相比，已远不在一个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量地夺走了。 北京日化二厂常务副厂长赵平在接受记者采访时承认：“作为控股方的宝洁公司，进 入中国后一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌‘汰渍’和‘碧浪 ’，而以物美价廉见长的‘熊猫’的产销量则逐年递减。”
★事实上，外资与国内厂家合资的目的，无非是利用现成的生产线及劳动力，为 其自有品牌服务，而那些曾经在国内市场叱咤风云的国内品牌则被打入冷宫。从联合 利华对美加净降价，到宝洁对熊猫的升价，最终使这些产品的消费者大大流失。这一 点，宝洁公司大中华区副总裁韦俊贤也承认：“宝洁在品牌运作上，也有失败的时候 ，像在‘熊猫’洗衣粉这个品牌上，我们就没有做好，主要是在产品的价值与价格问 题上犯了错误。”而北京日化二厂常务副厂长赵平则进一步解释为：“把熊猫价格提 得太高了，脱离了中国消费者实际接受的能力。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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