案例分析

　　经常读报看杂志的读者，相信已经注意到厦新手机在2002年国内手机市场上的杰出表现。在此，东方人管理顾问无需罗列更多细节来推崇厦新高层领导人高瞻远瞩的战略意识，也不想探究厦新公司成功的战略决策所采取细枝末节的实施部署，而是借助此案例，简要分析一下厦新公司是如何进行有效的战略决策，以及如何构建决策实施模式。

　　1）内外交困—厦新母体产业在流血

　　由于厦新公司领导人明白企业连年亏损的根本原因（产业单一和价格血战），即使视频产业空间足够大，即使厦新在视频技术上仍有竞争优势，但在眼前（特指2000年和2001年），厦新却缺乏持续发展的基本资源—钱、公众信心支持和时间！为此，此时的厦新必须在有限的时间（在破产之前）内，不仅要让上市公司尽快转亏为盈恢复股东（股民）的信心，还要为母体业务—视频产业再度恢复造血功能重新注入新的资源（钱）。

　　而纵观视频产业的竞争格局，要想在短期内重新回归盈利道路，无疑困难重重！厦新公司是否应将目前所剩不多的有限资源（指剩余现金和银行借贷信用，至于配股融资已无可能，战略投资人缺乏对视频产业投资信心）继续投向母体产业呢？价格战还在继续吗？竞争对手还撕咬吗？市场成长速度加快了吗？很显然，在视频产业摸爬滚打多年、精明而又务实的厦新人用行动表明了自身的选择：维持母体产业现状，暂且搁置对其加大投资的计划，将企业有限资源投向全新的手机产业领域，进行视频产业的突围！

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