在未来的产业格局里，郑永刚为服装留下的空间是“最多30%的份额”。

　　同时，郑计划到2010年时发展到30个服装品牌，主要通过国际品牌联合的方式。30个品牌中有70%是国际品牌，30%是原创品牌。“我有自知之明，中国现在还不可能在短期内创出国际知名品牌，我们主要还是跟着国际品牌一道学习，并且借助它们拓展国际的市场。”

　　在郑看来，产供销一条龙模式只适用于短缺经济时代。而品牌营销、服装加工、销售网络互相分离才是市场细分与个性化消费时代的选择。

　　而且，工厂的规模意味着成千上万工人的饭碗和庞大的固定费用成本，这导致工厂不能完全为了市场而生产。郑毫不避讳地称，做工厂的都是“笨蛋”，是计划经济下的思维。

　　至于自建销售网络，郑说，“自己拿钱订自己的货”导致了大锅饭现象和渠道泡沫，这样不仅生产环节对市场失去了敏感性，而且最恶劣的后果是，它制造了大量的库存。销量越大，库存越大，“库存比销量的增长更快。对于企业家来讲，库存是一件让你每天晚上都睡不着觉的事。”郑永刚断言，像雅戈尔这样的企业的库存，利用三至五年的时间都不一定消化得了。

　　雅戈尔企划部负责人于澄否认雅戈尔的库存达到如此严重程度。她说，雅戈尔采用比较好的生产管理，使库存控制在一个合理的范围内。另外，她也否认了雅戈尔有将销售渠道转变为特许加盟体系的做法，她说，雅戈尔只是有少量特许加盟店。

　　郑永刚说，服装业改革后，在加工环节，杉杉将订单交给能在保证质量前提下以最低价格接受订单的工厂，在销售环节，“特许加盟商自己投资建店要承担经营风险，因此更加尽心尽责做好销售，而且进了货后的销售问题与杉杉无关，杉杉现在可以说没有一件库存。”

　　杉杉集团副总裁金伟说，现在雅戈尔有4000多人做销售，而杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。“想想看，少养几千号人，这是一笔多么巨大的费用节省。”

　　2002年是采用特许加盟体系后开始显示效果的一年。“我们在2002年的销售额和利润都比2001年提高了20%。”

　　但在关注服装行业达10年之久的国泰君安证券研究所证券分析师李质仙看来，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟体系，转变得过快、过猛，这容易导致一些问题。“对于杉杉这种具有品牌知名度的企业来说，特许加盟是一种更加纯洁的销售渠道，可以杜绝假冒产品。但它的风险在于，品牌本身要对加盟商具有吸引力，从而产生忠诚度。如果加盟方对销售杉杉服装失去了信心，转营其它品牌服装是很容易的。”

　　作为杉杉的最大竞争对手的雅戈尔集团，对中国服装市场的判断与战略选择可说恰恰与杉杉形成对立。当杉杉急于改造销售网络并抛弃制造工厂之际，雅戈尔却将更多资金投在建立营销网络、地方性分公司上，而且于2002年6月开始在宁波打造涵盖服装加工、设计、面料纺织生产的一条龙式“亚洲纺织城”，另外雅戈尔还与日本最大的面料厂商合资建面料厂，既为降低整体成本，也是由于，面料生产是服装业的一个有着较大盈利空间的领域。

　　低调的雅戈尔集团总裁李如成没有接受本刊就此文发出的采访请求。但企划部负责人于澄转述李如成的观点道，中国未来几年还将是服装加工业的黄金时代，掌控服装业的整条价值链无疑可以提高公司的竞争实力。过细的品牌划分还缺乏成熟的市场认可，再者，中国自己的品牌运作不过外国品牌。

　　在很多人看来，同作为发迹于宁波的服装业巨头，雅戈尔更注重实际，杉杉则给人务虚之感。“在证券市场上，作为服装类股票的雅戈尔虽然表现平平，但相比之下，杉杉的表现常常更让人失望。”一位投资银行界人士说。这位人士透露，2002年杉杉进行的配股结果跌破了配股价，导致杉杉的承销商兴业证券赔进几亿元。

　　杉杉以合资控股公司的方式共推出了13个男装、女装及童装品牌，包括3个国际品牌。比较有影响力的有梵尚、法涵诗、意丹奴等。但到目前为止，杉杉的多品牌化战略还难称成功。李质仙说，杉杉向市场推出了多个品牌，但没有一个称得上特别成功。“杉杉的品牌推得太多、太快。”

　　“法涵诗”这个由国内著名设计师张肇达担纲设计的女装品牌，作为国内第一个高级女装品牌推向市场，曾经引起轰动。但此后一直市场表现不佳。连郑永刚自己也不回避对法涵诗运作的不满。

　　原法涵诗公司总经理戴庆伟认为法涵诗的失败在于缺乏持之以恒。“虽然郑总对这个品牌投入了好几千万，但他没有做到底的决心。这个品牌也是几起几落。”当戴庆伟2001年听说郑永刚要将法涵诗从培育了4年的北京市场转移到上海后，她便递交了辞职报告，如今，她在北京创办的服装公司在顾客定位方面显得异常成功。

　　如何看杉杉的多品牌战略呢？堪称中国服装界元老的戴庆伟更看重的是杉杉如何运营这么多个品牌。“它将通过什么方式使这些品牌得到消费者的认可？而不是仅仅停留于设计并生产出叫某个名字的服装？”戴说，没有得到消费者认同的品牌那就不是品牌。

　　言谈之中，戴对以前的老板郑永刚充满了钦佩，但她也直言，杉杉各个品牌服装销售得并不好。她认为杉杉并不具备能同时将多个品牌运营得很成功的人才。

　　郑永刚十余次赴巴黎考察，他感受到了几十年沉淀的文化内涵在那些国际著名服装品牌身上产生的魅力。那么，只有13年历史的杉杉怎样提供这种文化内涵呢？杉杉似乎也没找到明确答案。

　　但郑永刚是一位言出必行的人。据他自己讲，在杉杉集团内部，已经形成了“什么事都听老板”的风气。除了郑永刚，别人讲的话没有权威。因此，不管前面是地狱还是天堂，他都是要闯一闯的。

　　原文发表于《环球企业家》2003年2月

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