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"杉杉"的巴顿式突围 2002年11月，全国男装会议在南通召开。这次会议，是多年以来中国各家服装企业董事长、总经理到的最齐的一次。有什么原因吗？如果有的话，那大概是因为，会议主席事先通知大家：杉杉集团董事长郑永刚要到会讲话。 郑永刚本来不想参加这次会议。他说：“对中国服装界，我已经讲得够多了，也付出得够多了。”但是架不住会议主办方的盛情邀请，在大会开始的前一天晚上，他还是坐轮渡过江赶到南通匆匆赴会。他在会上讲了一个小时，没有留下参与随后围绕他报告展开的讨论，就径直驾车回到了公司。 几个部长也没作报告，我是代表协会作的。”郑说。他除了是杉杉集团董事长兼总裁外，还是中国服装协会副会长、中国设计师协会副主席。 他可以不必听别人说什么，但中国服装界却不能不听他说什么。至少郑永刚自认为，在中国服装界，他依旧是个一言九鼎的人物。尤其当现在服装界普通遭遇困境之际，大家想从郑永刚这里寻求突围之策。 郑永刚因在20世纪80年代末先知先觉地推行服装名牌战略而被公认为中国服装界的先行者。加之郑有着敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号：中国服装界的巴顿将军。 “战争是地狱，但我喜欢战争。”这是巴顿的名言。而郑永刚的这股偏激劲儿一点不输于巴顿，瞧瞧郑氏近三年来在衫衫公司采取的激进改革措施就明白了——1999年初，杉杉总部在一夜之间完成了由宁波到上海浦东新区的跨越，许多员工带着不太理解的心情坐进了位于浦东新区的新办公室。郑永刚将之称为“战略性升空”，他说：“上海是一片大海，到了海中，与‘鲨鱼’同游，我们会成长得更快。” “迁都”一完成，郑永刚就开始对服装业这块主业动手术。首先，杉杉割舍了以前斥七八亿巨资建起的营销渠道，代之以特许加盟销售体系。这一巨型手术自1999年至2002年初历时三年方告完成。其次，杉杉也从服装生产加工领域抽身而退，以前由杉杉在宁波全资建立的五家服装加工厂的控股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。 郑永刚通过加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节，只专注于服装业“最具核心价值”的环节：品牌营运及服装设计。这种战略转变收到的立竿见影的效果是：2000年，即杉杉推行激进改革措施的次年，杉杉品牌服装便开始失去市场份额第一的名次。同城竞争对手、紧随其后追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。 2000年以来，雅戈尔集团（600177）的业绩一路企稳——2002年上半年实现主营业务收入11.96亿元，同比增长37％；净利润2.48亿元，每股收益高达0.438元。这一成绩在平淡的服装股群中熠熠生辉。而杉杉股份（600884）的中报则黯淡得多：公司净利润仅有4100多万元，每股收益0.101元。 尽管郑永刚的努力体现了向国际服装业模式靠拢的决心，尽管这样大动作的调整需要一段消化过程，并可能表现为一定时期内的市场业绩低迷，但在人们的谈论之中，已将杉杉的低迷表现与可能的决策失误联系起来，郑永刚在服装业之外的许多动作——比如围绕锂离子电池炭负极材料、超临界二氧化碳萃取项目、城市生化垃圾处理等一些高科技项目进行的投资——都像是在不断追逐热点却很难让人看见希望。 身为总资产38亿元的杉杉集团的董事长，郑永刚在随和之中时时显露出几分狂傲刚愎之气，这个现年44岁、身材不高的壮实男人显然极度自信，甚至可以称为极度自我膨胀。他很乐于标榜自己对中国服装业的贡献及自己在服装业界的崇高地位。也同样乐于标榜自己的决策能力及超前眼光。 尽管有一位集团副总裁及一位部门经理在场，他仍毫不避讳地称他相信自己是杉杉集团里智商最高的人，决策能力远胜集团里其他任何人。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。” 但他常常搞不清一些很重要的细节，比如说不出杉杉集团旗下控股的叫做中科英华的上市公司到底是在深市还是沪市上市，比如总是错将杉杉目前拥有的13个服装品牌说成是11个。 面对为杉杉效力3年后于2000年离开杉杉、有“中国第一设计师”之称的张肇达为提升杉杉品牌乃至公司形象作出了贡献这种说法，郑永刚毫不避讳地称：“那是放屁，没有的事！”郑称，作为中国设计师协会副主席，他聘用张肇达是因为肩负培养服装设计师的重任。他说，能够为整个公司作出贡献、推动公司发展的是总经理而不是作为“艺术个体户”的设计师。他可以培养张肇达，也可以培养王肇达、李肇达。 第 1 2 3 4 页 下页：“服装界的巴顿”(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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