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柯达的手段 简单地说柯达是善于营销的全球品牌，或者一个善于政府公关的跨国公司都不完整——它是一个纯粹的公司，营销或政府公关都只是手段 8300——这是截至2002年底柯达彩印店在中国的数量，是肯德基中国店的10倍，麦当劳中国店的18倍。并且，这个数字仍在以每年1000家的速度递增，即将超过日本7－11便利店而成为全球单一地区最大的零售网络。 柯达是一个善于营销的全球品牌？不，它的竞争对手更愿意相信柯达是一家擅长政府公关的美国公司，因为在1998年与中国政府达成的“全行业合资计划”（俗称“98协议”）中，柯达被授权为2001年底之前惟一可以在中国独资或合资生产胶卷的外国企业。 城池尽失每每令抚今追昔的富士胶卷心痛不已：在20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率曾一度高达70％。但柯达并不认为自己是迟到者，柯达常常引以为傲的是，早在1927年，柯达便在上海设立了办事处，尽管如此长的历史并没有带来其后60年后的成功。 但是富士真正该恨的其实是自己。1998年，面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，中国政府已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。因此中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。但富士似乎无意接下这么大的烂摊子。的确，不分好坏一揽入怀，对任何一家企业来说都不是一个容易做的决定。 尽管早在1994年，柯达履新不久的董事长兼ＣＥＯ裴学德（Ｇｅｏｒｇｅ Ｆｉｓｈｅｒ）便提出了与中国感光行业合资的建议，但对于其时因业绩停滞而深陷投资者信任危机的柯达来说，10亿美元将是柯达公司30年来最大的一笔投入。将其用在销售额远排在十几名开外的中国市场上，同样是一次需要极大胆魄的冒险。 柯达最终赢得了回报。中国感光行业的七大支柱企业中，条件尚好的保定乐凯留守，厦门公元和福州福达与柯达合资后组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅与柯达合资组建柯达（无锡）股份有限公司，上海、天津、辽阳的另外三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达后不久即先后破产清算。10亿美元后来在实际投资中增加到了12亿，但事实仍然证明了裴学德这位摩托罗拉前任ＣＥＯ的远见。2001年，中国成长为柯达全球第二大市场。 合资一年之后，厦门柯达厂就缴税1亿元。本土员工占柯达在中国的5000名员工中的90％以上，柯达中国员工每年能获得至少40个小时的培训，杰出的员工被送至澳大利亚、美国等地深造。行业内甚至有一种说法，柯达将中国影像行业的先进程度至少提升了20年，国内胶卷市场包括乐凯都是受益者。 但柯达带给中国的不仅仅是利润。柯达在中国的五个工厂，自投产至2002年9月，安全生产累计达4821万个工作小时（超过5000年）。从全球制造业的平均工业安全水平来看，2001年和2000年每100位员工每年要发生9件以上事故，世界级的水平均低于0．4件，而柯达为0。此外，柯达的名字常见于环保组织的网页上，它在中国的所有工厂都获得了ＩＳＯ14001国际环保标准认证，每个厂里绿化面积最少的也在50％以上。 “98协议”成就了柯达在中国感光行业的领先优势，除了柯达自己，没有人能够撼动这一地位。在这份排他性协议到期的时候，柯达在自由竞争中保持和扩大领先优势的能力比以往任何时刻都展现得更为明显。 “98协议”的谢幕预示着更激烈的竞争即将上演。但是参演各方早就等不及大幕拉起，比试早已在台下展开。 2002年，富士在中国市场重见天日时，柯达在中国胶卷市场上的占有率已攀升至60％，富士只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂商争夺剩下的40％。与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，是富士店的3．5倍，甚至超过了中国邮政的网点数量，而在1993年，柯达仅有区区300个店面，是当时富士店数量的1／10。 正在壮大起来的中国影像市场愈加让等待已三年之久的富士无法言弃。要想反攻柯达，富士只能在传统冲印市场外寻找突破点——新兴的数码影像市场。 事实上，富士的反攻序曲早在1999年就奏响了。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。随后，在上海、广州和北京等一线城市，纷纷有大冲印店购入富士设备。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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