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三株秘史－－三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟 7 上页：第 1 页 我们是靠激励存在 三株是靠什么管理１５万三株员工的呢？“三株是一个激励型的企业，它因为其理想而让员工奋斗。那么，三株又为什么轻而易举地被瓦解了呢？是因为曾经的激励已经失去了它原有的光环，人们不再相信它的存在。严格地说，三株的失败不是由于常德命案，而是因为三株已经失去了对员工的激励作用。”作为曾经的三株高级经理，黄先生在一针见血地指出了三株的掩饰之后，神色间有些淡淡的忧伤。 “三株首先是激励型的企业；三株的企业文化就是理想主义。这是必须要强调的一点，这也是三株的内核，而这一点也正是能凝聚三株人的核心所在。” 为什么偏偏是这个抽象的概念成就并瓦解了三株？ 也许是感受到记者的疑惑，１９９８年离开三株的原副总裁喻鑫回顾了自己的经历：我是从吉林进出口贸易公司来到三株的，为什么选择三株呢？就是因为三株当时热火朝天的干劲与那种投入的激情感染了我。进入三株的时候，我已经年近４０岁，这已经不是一个容易激动的年龄。但事实上，我还是成为了其中的一员。从国际经营部上海助理（副部长）到担任第一任三株进出口公司总经理，我用了３个月的时间。这是一个完全从零开始的过程。然后，我又开始负责三株药品研发中心，并搞出了第一个该中心的药品ＯＴＣ。吴思伟曾就此表示“喊了一年的ＯＴＣ，现在，终于让喻总搞明白了。”接着，我又被调任财务中心主任。我是吉林大学的研究生，攻读的是日本近现代经济史专业，对财务并不懂。但吴氏父子却表示：“不是要你从技术的角度去管理财务，而是要从经营财务的角度来看待它”。从这个意义来说，我是啃硬骨头的，这种啃硬骨头的责任使我亢奋，这是一种激励，这种激励是我在国有企业里边找不到的。而这种经历曾经让每一个三株人引发一阵阵亢奋。 正是这种亢奋的状态使三株销售收入能从０到１９９４年的１．２５亿元再到１９９５年的２３．５亿元并最终达到高峰时的８０．６亿元。人们可以感受这种激励的爆发效应，当然，反过来看，也就可以预测到这种作用的破坏力的巨大。 “这个激励体系是吴思伟一手促成的。对于三株来说，从发展的角度来看，是吴思伟成就了三株。至于吴炳新则需要倒过来看，成功并不是吴炳新的事，但没有吴炳新的存在，三株事业发展的稳定与持续就难以形成一个完整的过程。”三株另一位不愿意透露姓名的副总裁如此评价。 我们被“洗脑”了 这曾经是三株一支非常精干的经理队伍：毕业于吉林大学研究生学历的原副总裁今天的东方神草药业副总裁喻鑫，曾连续获销售状元“三连冠”的广州大区总经理宋金虎，现已经成为修正药业副总裁的毛敏，武汉大学毕业的原董事长助理、三株工程设计部总经理黄旭东，现为黑虎藤医药公司总裁的张汝南，中国药科大学毕业现为红茅药业副总裁的戴道勇，现为通化药业的高层领导的马卫民，曾为福建大区副总经理现为大红鹰公司副总裁的叶劲松以及第一个加入三株、第一个女子秘书、第一个三株女高层领导的三株的“三大才女”之一的李某…… 至于员工，则是一个混合了三教九流各色人等的15万大军……… “模式化”推销与“机械化”三株——对普通员工“洗脑” 作为三株的老将，一直打拼在某保健品公司的市场部经理樽粮先生始终保持着对三株的反思。“前面所提到的是一个经理层面的展示，而在员工的层面上，则基本上分为三个层次：国有企业员工、城市社会下岗或闲散人员、农村进城民工以及城乡结合部农民。三株１５万员工并不都是很有层次的一个群体，他们在学历、阅历、修养甚至自身的生存能力等方面都有欠缺，他们曾经是一个比较难于找到工作的群体。三株的出现为他们提供了一个饭碗，更为关键的是，当三株的营销工作铺到下层的时候，它已经不带任何的技术的因素。在城市，是机械地把三株小报挨家挨户地投放到每一家的防盗门缝；在农村，则是提着糨糊桶或颜料桶以及标语模板机械地在墙上粉刷就可以，剩下的工作就是开始往麻袋包里塞钱。” 这就是三株“买疯”与“卖疯”的终端销售员工的操作，因此，三株的成功是一种行销模式的成功，而不是其他方面的成功，因为进入三株的门槛不高，所以，在短时间内，三株聚集了十几万员工，而模式化的推销方式则保证了在极短的时间培训并改造员工的思维，这是一个对员工洗脑的过程，也是对中国营销原生代的一个综合的培训过程。这种洗脑保证了三株的令行禁止，吴炳新说过，今晚上我有一个思想，那么，明天早上它就将化为行动体现在全国６００家分公司、２０００家乡镇公司、１５万员工的工作上。这是军事化三株的结果，但这种统一的模式导致了机械化的照办，缺乏创意的工作使三株真正地成了“铁打的营盘”，三株人成了“流水的兵”，最终竞争对手利用了三株在模式化上的一成不变，抓住小报的谬误而使三株一蹶不振。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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