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三株秘史－－三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟 7 上页：第 2 页 “三株干校”的批量生产——对经理阶层的“洗脑” 而对于经理们的洗脑则是吴氏父子的另一大创举。当然，这个洗脑的过程已经被很多的公司所拷贝了，记者见到樽粮的时候，他刚刚从他现在所在的公司“洗脑”回来。“整整一个星期我们就呆在汕尾，吃了就吵，吵完了就吃，什么时候一致表决了，什么时候会议才告结束，在三株也是这个样子。不过，三株洗脑还有更多的花样。这是三株留下的烙印，这一烙印也仍在散发着它特有的价值的热量。这也是吴氏父子的成功原因之一。 “‘三老四严’、‘打击山头主义’、‘打软、懒、散’这一系列的‘毛式’的‘三株整风’是吴炳新的独创。”原三株董事长助理也就此表示。 吴炳新的确是一个枭雄，为什么说是枭雄呢？首先是看问题的角度以及表述的方式。作为一个年近６０岁的老人，他的表述并不强调他的人性化的一面，他很直截，也不打算把自己装扮成一个慈善老头的形象，有的企业强调“有仁有德才有民心”，但吴炳新不强调这些。在１９９５年的三株会议上，吴炳新就点名批评：“我儿子都能冲我的货。”而他的儿子正是三株的董事长吴思伟。这个老头以他的直截了当震惊了全场，但也直截了当地把三株营销系统面临的问题提到了三株人的面前。另外的一次批评则是针对他惟一的哥哥——吴炳法的。负责烟台市场的吴炳法从销售中获得了３万元提成。吴炳新戟指痛斥：“你配吗？凭你的本事你能获得这３万元吗？”吴炳新一直在贯穿着这个主题——是三株给你提供了这个机会。因此，在利润的分配上，如果按照正常的提成比例，三株经理层的收入想突破２０万元这个限度很难！ 为了体现这种洗脑意图的彻底贯彻，这位三株枭雄对三株的管理直接表现在了人事更换方面，并创举性的推出了其“干部工厂”——“三株干校”。 原三株云南总经理窦远说：在三株的鼎盛时期，平均每一个月有２０个区经理被撤换，最高的时候一个月撤换了７０个区经理。相对于当时拥有的全国６００家分公司，这个撤换数字是可以理解的，由此反映出来的是三株对经理层的要求也是比较严格的。也就是在这个时候，吴氏父子为社会摔打出了一批营销经理。在１９９４年甚至以前的时间里，由于开拓市场存在着比较大的难度，当时的大区经理实际上大多是在商战中摔打出来的，而当时的人也相比来说比较单纯，吴炳新、吴思伟也是对人高度放权，“你要什么条件就给你什么条件，什么都可以给你”。而三株在鼎盛之时，庞大的市场需求已经存在，即使是个傻子也能把产品卖出去，这已经是一个旋涡，所以，也就在这个时候，三株的经理层也就可避免像一些大企业一样复杂起来。 ——“所以，有一些或市场搞不上去的，或人际关系处理不好的，以及与总部某些副总裁等难以磨合的区经理就成为被淘汰的对象，而这种不是很规范的淘汰方式也使队伍出现了一些混乱。但也正是因为出现如此高的淘汰率，才使‘三株党校’有了输送‘合格’经理的任务，在这个军事化培训的过程中，培训内容主要集中在企业文化的认同、营销模式的总结以及如何舍得花钱等方面。” ——“除了租房子、买办公用品、人员工资、销货提成上吝啬一些外，吴炳新是绝对舍得花钱的。如果给你一个月３０万元的资金支配或宣传经费，到了月底却没有用完，那，你这个区经理是绝对会被处理的。” ——“你必须学会花钱，你必须运用小报的营销模式，你必须与三株总部保持一致、你必须接受‘党校’的培训并将培训成果化为行动指南。否则，你就得走人。” ——“当然，你也可以争吵，但必须是，市场检验你是成功的，否则，结果一样，走人。” 一位同样是不愿透露姓名的原三株高层对三株的“洗脑”的总结让人想到战争的岁月。不过，对当时的三株而言，这样的“火线”成长是极具生产力的。 吴家帅将：智慧农民与激情领袖 对于土生土长的中国营销人，尤其是对医药保健品行业而言，吴炳新是一个不可忽视的符号。甚至他还被冠以该行业“营销之父”的称号。 这个称号对吴炳新来说是当之无愧的，但也不可否认“吴炳新在某些方面是负面的。他农民式的狡猾，大队书记式的心态是最终葬送了三株事业的根本原因？”一位长期关注三株的三株人难以描述这种心情，但还是提出了这个设问。 三株为什么不是海尔？因为吴炳新仅仅是一个智者 在众多的关于三株发展或失败的报道中我们很少听到关于吴思伟的消息。但在三株初创时期，吴思伟承担风险的能力要比吴炳新大得多，但吴炳新为什么却在媒体上成为了三株几乎是惟一的代表呢？这与中国家族企业里面存在的一些说不明白的东西相关联，而在另外的一个层面上，吴炳新也确实发挥了吴思伟所不能发挥的作用，这是因为吴炳新有着坚韧不拔的毅力。 如一个推着板车上坡的老农一样，在上坡的过程中，需要的不仅仅是激情，而要把所有可能用上的力量都要用上，否则，就只能是板车下滑甚至车毁人亡。吴炳新的角色作用恰恰体现在这个位置，并由于他的确读了很多的书，正如他自己表白的，他的确悟性很好。吴炳新没有什么成套的理论体系，他在每一个过程中以及每一次所能获得的成果中去参悟、学习。 三株的一位副总裁回忆道：“在离开三株后，我来到了海尔，在海尔负责保健品的过程中了解了张瑞敏。他与吴炳新并没有任何的不同，这包括他的办事方式、对员工的管理、对产品市场的预测、对利润分配的衡量……他们都是山东人，他们是山东式的商人。惟一的差别就是：海尔的发展更具有理性、持久性，而这一点恰恰与张瑞敏的预见性有莫大的关系。说一句不恰当的话，张瑞敏是一个哲学家，而吴炳新呢？用三株原副总喻鑫的话：‘他是一个智者。’”这不是人为的拔高，也不是硬性的牵强，他们在事业上的成绩可以证明。 智者，是一个头脑风暴的几何体，你无法分解他，也就无法驾驭他，因此，他的轨道也就成为追随他的人的轨道，否则，你只有被惯性摔落或一直跟随着走向终极。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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