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三株秘史－－三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟 7 上页：第 4 页 我曾是三株经理 在三株公司，总部五百多名办公人员，各地市六百多个区经理和各县乡镇２０００个经理在吴炳新的视野中是什么？ 他们是干部，在总裁甚至董事长的眼睛里没有合作者，只有执行者。所以，在面临危机的时候，他们选择了远离。 一位一再要求匿名的原三株经理说：“三株并没有真正地伤筋动骨，但为什么不能选择像史玉柱一样复出，是‘非不欲也，实不能也’。” 他想用自己的经历来证明自己的判断：“１９９４年的时候，我负责江南一带的三株业务。当时，没有人能预料到三株会有如此的成绩，但我还是投入了全部的精力，当时还没有办公场所，吃住都是在仓库里，但我们没有任何的怨言，我们被吴思伟的一种真正的企业激情所激励着、感动着。” “有的东西并不一定是真实地呈现在你的眼前才美丽，只要让你热血沸腾，即使是一个画饼也能让人不计得失地去努力。在那个时候，我们充满着理想，如吴思伟一样，我们甚至并不是那么太在意利润。” “如何才能成为三株的经理，很简单：面试一下，到“三株干校”培训一下就可以走马上任了。三株的用人原则是标准的‘赛马而不是相马’”。 “从这个角度来看三株的管理就容易很多。巨人集团、红桃Ｋ集团曾经也是做大宣传、大策划出生的，而三株则是从小到大，甚至是以一个村子、一个街道为单元去发展；以小报、印刷、活动、营销热线、专题片直接面对消费者的方式来做品牌。在这个过程中，作为直接负责一个区的经理或负责一个街道的营销员，没有任何的偷懒机会，也没有任何的给你观察的时间，是骡子是马，一切都在遛的过程中一目了然。” “我这个经理也就是在这个遛的过程中成长起来的。在这个意义上，三株是培养了一批真正从实践出身的营销管理人才，并且，这是一个几千人的数量，他们今天仍然活跃在这个领域，对于今天的医药保健品行业的发展的确是起到了不可估量的作用。” “首先，在今天的管理当中，我们也开始了对员工的洗脑动作。事实上，在一个不成熟的营销市场中，单靠一些书面上的东西是很难完成企业对员工的要求的，尤其是要面对各种层次、各个地域的销售者，因此，三株的“洗脑”已经成为相当多的医药保健品公司保证营销队伍统一的法宝；其次，是“小报”战术。三株只在中央电视台上做过一个广告，并且从来只是一个形象。说到底，三株的目的就是直接抓住消费者的心态，“一个病例＋权威＋趣味性＋可读性”就是小报的关键题材。” 普遍宣传（小报）为主，重点宣传（报刊、杂志、电视、广播）为辅的营销宣传的确是极大地拉动了三株的销量，这也的确是一个崭新的营销模式。在报纸和电视不是很普及的中国，三株的小报如果加在一起，应该是发行量最大的一份“报纸”，而它的“有效发行”更是前无古人。仅仅在我们的一个大区，有时就要发行一二百万份，二十几个区加在一起是多少？ “这是鼎盛时期的三株，但也就是在这个过程中，我们也建立起了三株的“塑料大棚”。一切都在这块统一模式、统一风格、统一市场认知的塑料掩护下进行，然而，一点点毛毛雨还可以遮掩过去，但遇到“常德命案”这块砖头打开的一个窟窿之后，寒流一来，一切大棚内的生物统统枯萎。” “根据我们本身的感受，关键还是这样的一个经理层已经离心离德，而作为高层的吴炳新、吴思伟则由于企业在做大的同时，也疏忽了一些真正应该是企业家所做的工作。当‘常德命案’发生后，仅仅５万元的一个诉讼要求与一个８０亿销售额、１５万员工的三株是太不成比例了，但他们采取了放任的态度，而三株的员工也把它当作了一个事不关己的案例。“ 三株对政府的公关完全由各个大区自身来解决，而对保健品行业、对竞争对手则采取了涸泽而渔、种盐碱地的方式，因此，事情一来，难免就有推波助澜者，这是一个公关策略的失败，但更是三株长期发展战略的失败。就这样，三株重演了“太平天国”的悲剧。不是“常德命案”而是吴炳新打败了三株。失败的原因与洪秀全也是相似的，仍然是农民的狭隘葬送了这支曾经朝气蓬勃的队伍。 “我在１９９８年离开了三株，但我身边的人仍然被包围在三株里，因为，三株口服液的确是有效的，我到现在也不否认这一点，因此，我们的离开不是对这个产品失去了信心，而是对人。我曾经亲自临床看到一些鼻咽癌患者、糖尿病患者因为服用三株口服液而逐步康复，但我还是离开了三株。我没有选择与三株共患难，因为，我已经失望。” （根据被采访对象的要求，文中部分人名为化名） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为广州日报赢周刊财经记者、编辑，联系电话：13660667249，电子邮件： xibutgs@neteas.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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