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三株秘史－－三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟 7 上页：第 3 页 吴思伟：激情化生存与“杂志治国”的“牟其中” 记者在采访当中发现，这些曾经在三株工作了五、六年的老三株们，仍然保持着一腔热情，这是吴思伟留下来的惯性。为什么选择三株，在前文中三株副总喻鑫的经历可以算是一个例证，而三株原云南总经理窦远的回忆更将这样的原因归并到吴氏父子的人力资源“理论”当中：“你是只老虎，三株就给你个山头守着；你是只猴子，三株就给你棵树抱着；你是条龙，就放你到江海翻腾………” 从人力资源的角度，三株确实满足了刚刚从国有企业中走出来的人们刚刚摆脱了“枷锁”，而欲一展抱负的心态。 谈到吴炳新的营销体系，窦远评价：“这是一个不折不扣地执行毛泽东‘十大军事原则’的过程，如果要有一个标题，他的标题就是‘论三株营销的十大军事原则’之类。而三株的会议也是吴炳新的另外的一种形式的‘政府工作报告’，这是一个完完全全的模仿。在这里谈到的关于吴炳新的一些优点是相对于吴思伟的，否则，吴炳新则没有优点可言，特别是在三株的后期。必须强调，这不是偏激。” “吴思伟的方向是一个大方向、大超前的激情，有点‘赶英超美’的意味，吴炳新则在这个方向上选择并去落实他的某些认为可以执行的部分。打个不恰当的比喻，吴思伟有些类似于‘牟其中’，只不过由于吴炳新的牵扯，他在行动时没有成为实际上的牟其中，但在思想上，他有过之而无不及。” 采访当中，原三株的几位副总裁以及数名大区总经理都不约而同地谈到了吴思伟的激情。认为它曾经是三株快跑的兴奋剂，也曾经是让三株这个气球越升越高的氢气，也的确是一种激励１５万三株人的激情，它一点都不抽象。 “在加入三株后，我也曾经签过‘终身员工’的合同，而对吴思伟的号召我也是真正地去执行。”作为吴思伟曾经的特别助理，黄先生对吴思伟仍然充满了深情。 内蒙古医学专科毕业的吴思伟在毕业后的时间里，并没有从事过任何的营销工作，但是，他的好学精神成为他经营三株的本钱。同他的父亲吴炳新一样，他没有任何营销理论的架构，满族人靠一部《三国演义》打下了中原，而吴思伟等则几乎是依靠几本杂志打出了“三株帝国”。 “杂志治国”、“报纸治国”的吴思伟天生是一个舵手。在他的感觉里从来没有“怕”的概念，和他在一起开会，你也从来听不到他对企业作出数字上的要求，也没有利润等方面的言辞，他仿佛不是为了挣钱，而是为了实现一种关于企业的价值或者是政治。这是一种天生的方向感。那个在开会时，与员工们讲话时的吴思伟看上去不像是一个企业家，而是一个“五四运动”中的学生领袖。他不是商人，因为，他从来与他的经理以及员工不谈及利润。民族概念、争做中国第一纳税人等概念也就是从这种状态中演变出来的，这不是造作，也不是炒作，在会议上，我们对这种提法感到非常自然。” 是吴炳新吞没了“牟其中”，从而让自身成为“李自成” 深有感触的一位不愿透露姓名的三株副总裁有些激动，在离开了三株４年之后，他抛出了这种感觉：“相比于吴思伟，吴炳新的特色是沉稳以及学习的能力。”“与吴炳新在营销上的军事化路线相似，吴的权力欲望也非常的强烈，他喜欢搞个人崇拜，并在有的时候表现得出尔反尔。” 接受采访的三株人也强调了这一点：“是小农意识的吴炳新吞没了吴思伟所激励的三株人的激情从而吞没了‘三株帝国’。这不是说吴老爷子有什么过错，事实上，中国的市场经济到今天也仍然是在摸着石头过河。但之所以提出这一点，是为了让复出之后的吴能够更多一些这方面的注意。” 吴炳新父子在对于大区经理的管理上有着自己的特色。不需要任何的细节，也不需要任何的理由，如果申请资金，只需要列明你的大致用途，如用于印刷２００万份小报则一切ＯＫ，如果是２０万份或者是２万份，则毫不客气地驳回。理由是：太少了，思路封闭。 在广告的投入与市场的开发中，吴炳新从来没有表现出其吝啬的一面，就如农民要施肥一样，对于土壤的墒情的提高，吴炳新不计较任何代价，但在对于已经获得的利益的分配，吴炳新却存在着对经理人投资的短视。 这里有两个例子可以佐证。 三株原南方区某地区经理谈到了一件事：在与北方的吴炳新的济南大陆拓销公司合并之前的吴思伟的南方公司，经理月薪在２，０００元左右，副经理则是１，５００元，员工则大约在８００～１，０００元，这是１９９４年的水平，应该说，这是一个比较高的水平。合并之后呢？我们南方经理的工资在１，５００元，还有其他的补贴；但根据我们的了解，一直到１９９５年，北方的公司员工基本工资仍在２３０元，而当年的销售额是２５亿元人民币。 一位姓黄的经理回忆说：“在社会上流传着三株培养了一大批的千万富翁的说法，但这种报道并不是非常确凿的。事实上，在三株的鼎盛时期，三株经理层超过２０万元收入的还很少，更不用提百万、千万。而在２００１年，娃哈哈集团在华东的大区经理收益大约在１，０００多万，红桃Ｋ浙江大区的总经理的收入也在３００万。” 一些经理人是在三株滑坡甚至离开了三株之后，才利用其他的方式获得了巨额的收益。一个企业在高峰期反而使经理无所收益的状态在某种程度上反映了三株利益分配的缺陷，从而也为经理星散埋下了伏笔。 人才是一个企业持续发展的根本动力，在激情中三株逐步地爬上了高坡，但在最需要打气的时刻，吴炳新却没有及时的送上他的弹药，致使企业凝聚力丧失。 “这是经理们的分配情况，员工呢？在三株食堂里，我有些惊讶，那是一些什么样的饭菜？发酵了的豆芽、厚厚的海带以及那没有任何油脂的牛肉骨头或者是其他的部位，我看不出这是一个年销售额已经是２５亿的企业员工食堂。当然，我不是说这些东西就不可以吃，只是处在当时的那样的一个大企业环境里，我掩饰不了我的惊讶。吴炳新兄弟姐妹８个，因为穷，最后只剩下了他与他的哥哥，这种刻骨铭心的穷苦感觉使他一时间还无法把他的企业员工作为员工来看，温饱即可的意识使他无法更进一步把人力资源的管理提高，甚至在伙食的管理上。１９９４年８月８日南北合并后，作为南方公司的经理，我们首先是感受到待遇的变化，又在以后的时间里看清这个企业的每一个局部的细节，没有想法是不可能的，而这些想法在某种程度上就会稀释从吴思伟那里所领悟到的激情。这些东西在企业一切都好的时刻还难以迸发，但一旦遇到火花，就将无限放大。在这个意义上，是吴炳新的总部的管理——一种‘小农式的管理毁了我们继续创业的激情。’” 在激情逐步破灭的过程中，三株走到了８０亿的高坡。在一片个人崇拜的噪声中，吴炳新等的企业公关也出现了致命的疏忽。 “鼎盛时，要进三株的大门很难，要见到吴氏父子更难。当然，管理一个庞大的三株帝国需要时间，但是，在中国，即使是在这种情况下，也绝对不敢怠慢了‘国情’。曾经，有一位济南市的高层领导来到三株，而三株居然让他在传达室里‘候见’。如果在国外，这也没有什么不对，但这种怠慢在中国的破坏力可以想象。” “对竞争对手，三株为确保保健品行业的‘一股独大’采取了一些并不是可以双赢的竞争策略。事实上，商场并不一定就是战场，作为一个生态系统，也许，它更需要共同地来维护，但三株也许有些疏忽。” 曾经是三株某大区总经理的戴先生，陈述起往事来有些伤感。毕竟，三株曾经是他战斗过的地方。但他还是作出了自己的总结：“这些问题的日积月累，最终导致了整个系统在‘常德命案’中爆发危机，一如李自成的‘山海关之战’。实际上，这并不是决战，也并没有损耗多少兵力，但激情不再的三株人却终于找到了星散的理由。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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