“做好自己的事，不要想别的事。”这是企业主管们经常讲的一句话。然而，现在不同了，许多企业的主管们开始这样说了，“做好自己的事，同时心中装着整个业务流程。”这两句话是迈克尔·哈默在其《企业行动纲领》一书中讲到的。迈克尔·哈默还指出“任何人不得不对自身以外的工作有所了解，他们必须清楚自己的工作如何融入整体规划之中，还要知道何时、以何种方式与他人合作。永远不要忘记所有的努力都是为了实现一个目标——最大限度地满足客户的要求。”

　　在对万科规划设计部张海（现在担任万科成都公司总经理）的采访中，“流程和标准”是这位操着纯正普通话的男中音谈话中说得最多的词。在专业集成的大旗帜下，规划设计部从2001年11月开始编制内部开发流程，2002年中开始在集团内部推广。张海说：“在这之前也写过流程，但是都不满意，不是不成熟，就是难以执行下去。这次的流程已经是十易其稿了。万科的产品研发是集中在集团来做的，什么是集团确认批准的，什么是不能动的，这些关键点都在流程上面，不批准就不能进行下一步。”说话的时候，张海将制做好的流程图拿出来展示了一下，嗬！有会议桌那么长。我上前瞅了瞅，总部和一线公司的关系接口在哪里，哪些地方是总部要管的，哪些是一线公司要管的，十分清楚的标明在上面。更有特色的是，流程还给一线公司提供范例说明，某个项目的概念设计，大梅沙坡地的分析等等，供一线公司共享。

　　看上去差不多，其实发展商做设计和设计院不一样。“设计院很简单，就是出方案，初步设计，施工图。对设计院来讲，它的成果就是图纸。我们不同，我们的成果是房子，两者的生产过程不一样，产品形式不一样，房子是不可逆的产品。我们的成果是要适应销售的，我们要了解市场，要有成本的概念，设计的东西一定是可以卖得出去的。”张海停顿了一下继续说道。“我们在做内部开发流程规划的时候，同时也做了一个与流程相呼应的标准。比如以设计为主线的几个阶段中，你要完成什么样的工作，这些工作的量化指标是什么，其他相关部门要做什么。这个流程相应要达到什么深度，需要那些部门配合，最后得到的成果是什么，如何才能进入下一个流程。”　

　　发展商由于人员的变化，各地的操做平台不同，大家相互之间的交流不同，在跨区域开发过程中，就会出现各个城市之间开发水平相差很大的问题，万科就是依靠标准来控制开发水平参差不齐的。张海说：“项目中有一部分东西是完全可以拷贝的，例如，在南方这些城市非常适用的规划设计，我们会根据各地地理位置、规划情况的分析等等，找到相似的地方，就会做一些规划设计的复制。我们开发的“四季花城”不错，一线公司会在拷贝的基础上做一些本地化的东西。我们有了一些标准，就能够模仿工业产品制造，来解决扩张速度和高水平的复制的问题。”

　　究竟什么是流程？准确的定义是：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。（迈克尔·哈默语）

　　而流程的不断完善和考核标准的修订将是那些追求“基业常青”的发展商们永无止境的事业。

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