假如条件许可，已经完成攀登非洲乞力马扎罗（5895米）和北美洲麦金利（5193米）的王石，又将目标定在像王勇峰和李智新他们那样，成为登上世界7大洲高峰（其他5座为：南美洲海拔6960米的阿空加瓜山，亚洲海拔8848米的珠穆朗玛峰，欧洲海拔5642米的厄尔布鲁士峰，南极洲海拔5140米的文森峰，大洋洲海拔5030米的查亚峰。）的又一位华人。如果真是那样的话，环顾全世界7大洲14亿的华人圈，王石将是实现这一宿愿的第三位。“当然，前提条件要顺利，身体不要出问题。”说完这句话，王石裂开嘴笑了。

　　攀登、攀登、不断的攀登，已经成为王石的使命。其实，除了攀登自然界的山峰之外，王石还在不断地攀登着商界的一座又一座高峰，从1999年开始，王石将总经理的担子解下来，只做董事长。掐指一算，已经4年多了，与其说是干了4年，不如说是学了4年，攀登了4年。

　　新型企业在刚开始创业的时候，大多数都是决策和执行由一个领导人，或者是一个团队来担当的，决策是它，执行也是它。如果在初期就人为地将决策和执行两个角色分开，不仅对企业没有好处，反而会增加一些问题。但是企业到了一定程度，成长了，规模扩大了之后，两个角色就要分开了，分开是有好处的。王石不当总经理，除了执行“公司法”的规定之外，还有一个主观愿望就是要弱化他在执行层面上的作用，强化他在决策层面的作用。而强化的作用，又是一个新的学习过程，尽管已经当了这么多年的万科董事长，但是王石觉得，还需要努力学习才能适应这个老岗位新角色。

　　王石刚刚从具体事务中脱身的时候很不适应，多年来的习惯牵着他去思考总经理角色上的事情，当时担任总经理的是姚牧名。王石要经常地提醒自己，我现在只是董事长，不要去管具体的事情。但是，他管具体事管惯了，他又是那种细心人，小事情都逃不脱他犀利的眼睛，这个花怎么换地方摆了，墙上怎么贴了这么个东西，只要他一出声，所有人都赶快忙乎。总经理召开的会议，他不去参加也不是，去参加也不是。作为总经理的姚牧名也担心，董事长如果是不来参加的话，到时候会不会有什么想法。王石有时候很想直接批评公司总办，但是他也有顾虑，他老是说这个不好那个不对，那不等于说总经理没有发现问题吗。

　　总经理和董事长的职责在法律上是清楚的，但是在实际中是不清楚的。无论是对董事长王石，还是对当时的总经理姚牧名，他们对此都有着很多的不适应。他们之间的分工应该是在长期配合下形成的，说有规则，其实没有规则，有的只是潜规则。99年的那段时间是个过渡期，很多方面都不够清晰。2000年初，姚牧名由于身体原因休病假了，他的工作由常务副总经理郁亮来负责打理。通过99年的那段过程，王石也在思考他的角色，董事长应当是去做不确定的事情，而总经理则是做确定的事情。

　　　 站在万科的角度而言，不确定的事情就是“战略”。在拿地这个方面，万科的定位是城乡结合部，100万人口以上的城市，但是到底选择哪个城市，拿那块地，这都是不确定的事情，王石在这方面扮演着重要角色。一旦这个城市的地拿到手了，开始做了，王石就基本不过问了。在某一个城市的第一块地拿到手之后，是继续拿第二快地呢？还是另外选择新的城市进行开发呢？对这些问题，万科的经营班子会提出自己的意见，向董事长反馈足够的信息，供董事长决策。

　　从积极的意义上来讲，王石不当总经理，更重要的就是培养人才，培养年轻人，王石要主动“交班”，而不是要等到“退休”的那天再做这件事。年纪已经60岁的长城集团董事长王之说：“15年来最大的遗憾，就是在注重业务扩大发展的同时，忽略了人才的培养。”

　　由于接班人仍然没有准备好，王之淡出长城最高管理层有可能还需时日，长城当年的成功在于王之的眼光和魄力，可是声望过高、过于强势的企业领袖，往往又会给企业带来极大的风险。当他试图退出的时候，却发现长城是“一个人的长城”。

　　在中国，第一代企业家向第二代企业家“交班”的问题，已经成为企业成长过程中的瓶颈。对于中国第一代企业家而言，其实他们更多的是创业家，或者首先是创业家。创业家的最大特点就是要敢于打破规矩，破字当头，从无到有。王石说：“创业家如同开垦北大荒种庄稼，一把火烧荒，农田哗哗的开出来了。但是开出地来以后，你还去无限制的放火，那就是在破坏了，这个时候就要按规矩来办事了，怎么种，那些地是种，那些地是休耕，都要按规矩来，遵循自然法则。创业家是打破规矩办企业，企业家则是在规矩下面做企业。中国现在需要创业家向企业家转变，仍然由创业家做企业家，其后果可能是灾难性的。我现在才50岁出头，怎么要谈交班问题？就是看到我们这一代人的局限性，万科已经完成了创业家破规矩的阶段，进入到企业家按规矩的阶段。现在，从万科的总经理、常务副总经理、副总经理，到一线公司的总经理们都是新的一代人。尽管第一代人非常能干、非常能闯，但是他们对企业成长的杀伤力比较大，这是个全行业乃至全社会的问题。”

　　　2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年，从1990年算起，这是他进入万科的第12个年头，这一年他36岁。这位有着北大硕士学位的苏州才子，和他的同事们一样，在万科也是从一个普通职员做起的。郁亮在1993年就担任万科财务顾问公司总经理，因此很早就开始参与万科总部的决策，在做总经理之前他是常务副总，在总经理姚牧名休病假的一年时间里，总经理的担子就压在他的肩上，郁亮称那一段时间为“见习期”。

　　与王石的第一代创业家和第二代企业家的划分方法不同，郁亮使用的是“行业挑战者”和“行业领跑者”的概念。万科经营房地产是半路出家，开始是外行，是行业的一个挑战者，作为这个角色，最为关键的是要经常别出心裁、标新立异，在这个阶段，任何的行为都无所谓，如果能够做出怪异的东西，那更会得到来自市场的掌声，还会被称作“亮点”、“出彩”、“有创意”。万科在做减法的过程中，渐渐地已经从行业挑战者向行业领跑者过渡。郁亮说：“随着万科社会身份的变迁，我们在重新思考自己的定位，比如说你能够再借走偏锋吗？我觉得不合适了，你能够再挑战正统吗？也不合适了，你能够扮演政府批评者的角色吗？同样不合适了。你应该是以一个建设者的新姿态去面对并且建立这些关系。这个时候，董事长能够扮演这个角色，董事长除了指明方向之外，他也是公司的代表、公司的象征，在行业秩序的建立方面，在行业未来发展方向方面，万科作为领跑者应该有责任去推动这个事情，而董事长正好去扮演这个角色。”

　　中国的企业大多数都很自信，自我感觉良好，常常认为只有别人才会犯错误，而他自己是绝对不会犯错误的。万科希望将自己所走过的路，所犯过的错误以及纠正错误的过程，统统毫无保留地总结出来，成为人们浏览的案例，引起同行或者非同行的关注，使整个社会避免再犯同样的错误，减少全社会的损失。王石说：“这可能要比万科向社会提供的房地产产品更有价值。”现在各种类型的企业都在请形象代言人，王石自己就是万科当然的形象代言人，在更多的和行业有关的场合，王石代表万科，从万科的角度，来谈对一些问题的看法以及自身的做法。当王石每每出现在各种论坛上演讲的时候，他一般不说“我认为”，而是说“万科认为”，因为在这个场合，他是万科的形象代言人。

　　完成决策层与管理层的分离，上下沟通最为重要。这也需要总经理和经营班子要有足够的能力和专业方面的判断。万科做过一个总结，在10年前的时候，建筑师是听发展商的，尽管当时发展商什么都不太懂；到了90年代中期，双方的关系变成了对话的关系，发展商开始听取建筑师的意见了；到了21世纪，是建筑师教发展商应该怎么做。两者角色的变化就是一个由不专业向专业的转化。如今万科的管理班子都是由各方面的专家组成，郁亮是万科的总经理，负责日常经营管理，他不懂建筑设计，但是他的管理风格就是发挥专家的能力，请懂设计的专家来担当这个方面的重任。有一次开会的时候，管理班子有人向王石提意见，说他太超脱了，和管理班子沟通得不够。对此，王石的说法是，一是他有意识这样做的，现在不是太超脱，而是超脱得还不够，这样做有利于管理班子的成长，不要造成习惯性思维；二是由于专业化造成的，管理班子觉得王石的声音少了，其实是王石自己感到不知道说什么好。在这种情况下，王石扮演的不是一个给与者，而是一个倾听者。王石说：“专家讲，我在听，你们是专家，是错是对我都尊重专家，这就是万科的选择。”

　　只做董事长之后的王石，比以往有了更多的时间去收集和分析来自各个方面的信息。万科董事会秘书肖莉说：“对信息的获取，王石有一种超人的能力。”现在，王石大约有1/3的时间是参加各种论坛、接受各种采访以及演讲，另一个1/3的时间是约见一些相关人士，双方进行交流。一般情况下，王石的秘书会提前两周将王石的日程发给经营班子的相关人员。登山之后的王石自己也成了新闻人物，成为媒体和大众关注的焦点，王石也借此机会来传播万科的企业文化、理念、经验以及得到的教训，在过去的10多年里，房地产行业犯过的错误万科都犯过，难能可贵的是万科犯了错误之后的纠错能力比较强。

　　从开始学习当董事长，到如今的运用自如，王石又攀上了一座新的高峰。

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本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题

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