IT背景的人看问题可能是不太一样，要不然《周刊》前主编王永飚就不会说：“田老师看问题比较有意思，和别人不太一样。”这个不一样，不仅是媒体中人应当有的“新闻眼”，记得刚刚接触媒体的时候，前辈们经常讲的一句话就是，“记者的脑子，问题的篓子。”虽说《周刊》是准媒体，但是“新闻眼”他们是不缺的，这些年来也练就了自己的“火眼金睛”，其实王永飚所指的这个不一样，是另一种“IT眼”，就是从科技的角度、量化的角度、流程的角度、可操作的角度看问题。

　　对于万科的IT应用，很多人会说到“中城房网”，会说到“万科周刊论坛”，会说到“王石Online”等等，这些都没错。大家看到的这些只是“前台”，它只是“河马的耳朵”，更为重要的是万科有一个支持这些前台的“后台”。今天，万科可以跨越10个城市开发项目；今天，万科的高层可以如同跨国公司的这个O那个O一样，在国内、国际间的行走中办公；今天，王石可以登山、飞伞、演讲、写作，比以往更为超脱一点地去做“不确定的事情”。这个“后台”的支持是不可或缺的。

　　“我们从96年开始全面实行电脑化，98年开始无纸化，每个人都有电脑，这很重要，现在没有这个东西不行。”采访中，万科人力资源总监解冻回忆道。

　　近几年来，万科在IT方面投入的资金大约是3——4千万元。在深圳梅林路63号“万科建筑研究中心”这幢大楼里，现在有160多台台式电脑，20多台笔记本电脑，还有30多台服务器，说话慢条斯理而且始终是一种频率的IT主管张益波告诉我：“服务器都是DELL的，承担工作最大的是邮件和网络，我们和各地分公司之间是两兆的带宽，这里有20兆是出内部网，100兆交换到桌面，楼层与楼层之间是千兆，并且在整个大楼有无线网，笔记本电脑是可以无线上网的。我们搞集约化管理，每建一个地区分公司尽量少地设置服务器，数据中心在总部，各地分公司也有自己的服务器，分公司之间的访问都要通过总部进行，每一个分公司基本上都有3台服务器，用于处理财务、处理邮件等等，整个万科内部服务于IT的人共计有20多人。”

　　可能是出身于技术行业的缘故，在万科做了10年人力资源的解冻倾向于“用技术解决问题”。解冻说：“跨区域经营后人员增长的很快，边界责任很难划分，沟通成本也会高，集中到总部处理就会导致效率上的很大障碍，我们在做三年规划的时候就讲，确立未来的愿景、使命、目标，其中有一条就是技术手段实现。”1996年，他们就尝试用技术手段来解决人力资源的管理问题，但是由于当时接触的公司自身缺乏管理方面的经验，提供的系统不尽如人意，难以取得预想的效果。然而，这并没有打消解冻将人力资源的困惑“用技术解决”的憧憬。

　　当解冻接触到SAP这家用技术来解决人力资源问题的德国公司之后，他感到了异常的兴奋，“SAP有一整套成熟的方案，只要进行一些客户化就可以在万科用，考虑得非常周到，中间的逻辑关系非常清晰，我困惑的很多东西它都帮我解决了，我考虑的东西，它的方案中都有，我做了十几年人力资源管理，能够碰到想到这么多的还不多，我在国内没有看到过。”

　　万科走的是专家路线，部门经理都是专家。人力资源部门的定位是：管理层的合作伙伴和管理变革的推动者。解冻说：“在万科，人力资源管理我是专家，可能比总经理也不差，因为大家考虑问题的角度不一样。在万科，非常尊重职能部门的作用。”解冻向集团提出引进SAP的人力资源管理系统的建议，时间不长，集团管理层做出决策：同意导入。

　　2002年的7月份SAP的人力资源管理系统在没有鲜花，没有香槟的情况下悄悄然地在万科上线运行了，7月份的工资就是使用这个系统发的。在2003年，万科要从现在的10个城市扩展为15个城市，如果没有诸如“人力资源管理”这样的各类IT“后台”，这个战略愿望是难以实现的。

　　这是万科的IT“后台”，而后台一般又是“闲人免进”的。

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