就在整个渠道建设观点几乎快要被“扁平化”的声音所湮没时，长城集团跳出来说：“渠道立体化与扁平化并不矛盾。”

　　长城认为，扁平化是必要的，但渠道仅仅实现扁平化，其深度是不够的。真正的渠道建设应该包括两部分：物流和增值服务，忽视任何一部分都是不完整的。目前大部分厂商在“扁平化”渠道建设中，都注重于减少流通的中间环节，提高物流的通畅程度；从根本意义上说，这仅仅是“物流”的扁平化，企业在快捷高效地向用户提供产品的同时，还应该能够同步提供全面整套的产品增值服务，如本地化、维护、升级、构建方案等等，即实现完整渠道建设的一体化。从扁平化到一体化，才是真正扁平化概念在未来渠道建设发展中的必然“升级”。

　　8月中下旬，长城公司与佳都（国际）签约，佳都（国际）成为长城集团最大分销商之一，这一点正与渠道“立体化”概念相吻合。纵观长城渠道建设，在立体化建设中，其渠道架构由超级分销商、中等的增值服务商、本地的服务商三个立体的层次构成。根据自身的规模和实力，他们有着不同的属性和目标：超级分销商主要以物流的吞吐为主，相当于产品的一个大港口，集中在中心城市，向周边辐射；中等增值服务商的资金和规模相对较小，主要是在一级城市或者二级城市做产品的增值应用，并为下一级的本地服务商提供技术支持；而在每个点上的本地服务商则专注于做当地长城产品的本地服务。渠道的每个层次都有目的地定位，把自己的优势发挥在应该发挥的方面，最有价值的方面。

　　在渠道的一体化建设方面，长城集团在原有专卖店基础上，提出金长城“特许”专卖店概念，它不仅是将厂商的产品卖给用户的直接中介，还利用它向当地的用户提供全面的、一体化的服务；即它不仅扮演了传统渠道销售中心的角色，同时还是一个展示中心、推广中心、培训中心、服务中心，在整个渠道体系中全面贴近消费终端，贴近客户。

　　长城的做法似乎更技高一筹。难怪有专家总结时说：只有正确地把握渠道建设的本质，才能有先进的策略。渠道建设的一体化和立体化“两条腿走路”，在目前的具体情况下，必将在激烈的市场变换中走出一条稳健、高效的道路。

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