2000年，各个厂商的“e化渠道”建设是另外一道亮丽的风景线。这些“e化渠道”的基本内容是，由相关厂商通过Internet来整合其供货商、代理商、销售商等各方面资源，期望在网上实现物流、信息流和资金流等一系列商业活动，从而提高效率，更好地利用各方面资源。

　　联想的做法则似乎与众不同。联想电脑公司渠道市场部总经理高文平认为：电子商务对渠道并没有大的改变，网络只不过作为工具优化了原来的业务模式。传统分销的业务模式本身并不能通过电子化渠道改变，还是需要传统伙伴去做那一套流程，如客户的挖掘、客户关系的维护、物流配送、资金运作、售后服务等，除了咨询可以e化外，别的都要通过伙伴。　

　　换句话说，企业（至少在目前）不可能以“e化渠道”来代替传统的分销渠道，只能把“e化”当成一种优化传统分销渠道的工具。

　　联想的观点是对的，别看电子商务公司现在还处于亏损状态，可是运用电子化手段改造渠道，联想PC已经实实在在地有了收获。

　　说起实现渠道电子化的过程，联想PC分成三步走：第一步完成于1998年6 月，实现静态信息发布；第二步从1999年9月起，联想与所有2000家伙伴的信息交流都是通过Web来做的，所有订单都是电子化的，虽然同时还必须用纸订单备案，但是实现定单的速度是电子化的，订单确认、资金审核、货物发出都可以通过网络。　

　　在联想PC的渠道管理中，分销商、经销商都可以直接从联想拿货，经销商拿货的数量记在相应分销商的业绩上。联想怎么让600家经销商心甘情愿转到网上去呢？用高文平的话来说，是采用了 二刀切” 的办法完成这个过渡过程。第一刀是要求有条件完成电子订单的某一天都必须上网，第二刀是不能实现电子订单的经销商某一天下不了订单就被淘汰。这个措施实现下来，沟通信息果然大大加快。　

　　现在，联想正在开始迈出第三步，就是实现“e-库存”，这个系统后端连到联想PC的供应商（比如Intel），前端连到他们的大分销商，现在正处于前期对象选择系统开发阶段。今年联想PC选定了50 家大分销商推广。现在要求这50个伙伴内部先实现电子化管理，给他们做e-库存的培训，提供软件，以后再逐步向经销商层面推出。　

　　联想本着务实的原则，将网络信息传递快速的特点与现实中庞大的营销体系联系在一起，优化了渠道的效率，取得了令人惊叹的收获，这也许能够给那些还在为纯虚拟的“e化渠道”烧钱的梦想者们一些有益的启示。

　　原文发表于《智囊》2001年4月

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