表面上，可能提出“价差”、“进场费”、“促销支持”等条件，但酒楼真正关心的是它自己的核心竞争能力；

　　在针对目标消费者的“酒楼吸引力构成”的诸要素中，酒水的权重较低；高档酒楼以装修、品牌、服务为主要竞争点，低档餐馆以菜肴风味、便利性等为主要竞争点；

　　营销商通过规划采购结构，通过规划“核心终端”，通过对核心终端实行“方案营销”（顾问式营销的初级）可以逐步提高自己在酒楼的权重；

　　酒楼整合供应商的能力的规划，可以提高自己的竞争能力，从而帮助它的“核心供应商”扩大市场份额。

　　首先要研究酒楼为什么要使用竞争品牌的产品：

　　◆　对我们的产品是缺乏信心还是缺乏了解？

　　◆　从竞争者方面是否可得到额外利益？

　　◆　特别的人际关系，还是长年合作协议？

　　◆　太多的同类产品，难以取舍？

　　◆　固有的习惯难以改变？

　　其次是规划同酒楼的关系。

　　厂商、经销商同酒楼的关系，当然最高境界是“麦当劳——可口可乐”式或者“肯德其——百事可乐”式。

　　要达到这种境界，需要厂商、经销商对生长期中的艰苦的努力，我们将其发展阶段表列如下：

　　条件成熟是要伺机改变利益分配方式。

　　目前，几乎所有厂家、经销商，包括几乎所有高档白酒的厂商、经销商都没有建立起战略关系，双方在竞争的仍是价差、进场费、促销品等“财务指标”。

　　美国富兰克林咨询公司的看法代表了一个新的未来：

　　“应该用以价值为基础的报酬体系取代传统的折扣体系，由生产者决定应向渠道转移的成本，并赋予这些成本一个经济价值，相应地发给这些成本的渠道以报酬；它通过一个更直接反映给营销关系带来价值的报酬体系，把制造商和渠道的商业目标更紧密地联系在一起”。

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