象大多数当时中国的企业一样，一个产品的短暂成功之后，就变得极度自负，恨不能一夜进入世界五百强之列，活力28也未能幸免，认为所有的相关产品都可以借助活力28的品牌取得成功，于是非理性的扩张开始了。然而，此时对活力28而言，已是“独上高楼，望尽天涯路”了。

　　应该说，以洗衣粉为基点，进行日化相关产品的开发，对活力28来讲是一件理所当然的事情。比如开发肥皂、洗洁精、洗衣膏之类的产品，能够有效形成核心产品的相关化和保护性，构建活力28美好的产品蓝图。

　　但是，当时的活力28显然不想仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族，客观的说，这些产品的开发是很有远见的，那个时候，市场上还没有有竞争力的同类产品，敢为天下先的活力28能够占领新类别产品的制高点。但问题在于，单一的活力28这个品牌能否承受？一下子开发这么多产品，资源是否匹配？果不其然，多产品开发的恶果很快就让活力28人感受了失败。香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，品质不过关，未经上市就胎死腹中，凡此种种。 至于纯净水的开发，更是品牌延伸的败笔，“做洗衣粉的做水”让消费者心存疑虑，这个多元发展也被当成失败的案例散见在各大报刊上。很多老活力28人现在回想起当时腾继新的豪言壮语还仿佛历历在目，“活力28就是要建立多产业的龙头集团企业，为民族争光”，现在想来，不禁唏嘘。

　　如果仅仅是产品的扩张，还不至于决定活力28的命运，最核心的根本在于企业资产的扩张。当活力28辉煌之时，当地政府就关怀备至，一批资不抵债、人员众多，产品混乱的兄弟企业被强制性的引入活力28，表面上，活力28已经成为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团，然而在日后，这也成为活力28沉重的成本负担。

　　1994年，活力28达到鼎盛的9万吨洗衣粉产量，1996年，活力28开始品味失败的苦果。多产品中除了洗衣粉在赚钱外，其他的都在不同程度的亏损，而洗衣粉的营销也存在着致命的缺陷。

　　在渠道方面，忽视渠道的建设。当时的中国市场渠道比较单一，利用大商场运做激活零售，利用批发渠道进行分销就能有效的建立销售网络，而活力28当时的政策还处于计划体制时代，销售人员只管卖货，无论帐到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货（但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中），而回款却是姗姗来迟，造成一大堆呆死帐。到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。与此同时，渠道的变革也已经全面展开，零售渠道中超市、小店的份额直线上升，而活力28还在因循守旧，零售状况也不再理想。

　　在竞争方面，一些国外的知名品牌和国内的低价品牌开始功城掠地，而活力28却没有很好的产品与之抗衡，只能眼睁睁的看着后来者扶摇直上。

　　此时的腾继新与活力28人感到了沉重的压力，资金成为心头之痛。上市募集资金成为最现实的出路，但是沙市政府直接否定了这一方案，理由就是这么大的企业都要上市，那些更需要钱的企业怎么办？无可奈何之下，活力28选择了合资。戏剧性的是，三个月之后，活力28被批准上市。

　　这样一个风光无限的品牌于短短几年间就已经步入垂垂老年，不得不说是一种悲哀。分析活力28的失败，主要有两个问题值得思考，一是品牌延伸的误区。在活力28的产量占全国的三分之二时，活力28人以为在主导地位之下进行品牌延伸是科学合理的，但是我们不要忘记，产量或销量的主导地位并非是品牌的主导地位，活力28在当时充其量就是销售大户，而品牌只有知名度而已，消费者对活力28这个品牌还没有真正的感情归属，此时活力28应该做的是深化品牌内涵，而不是盲目多元化；另一个值得注意的是政府行为。现代营销中政治力量已经成为重要一环，回顾活力28的历史，我们始终可以看到政府的作用，她可以给你贷款，让你起步；可以给你增加企业数量，进行错误性的兼并、重组；可以让你上市与合资。所谓水能载舟，亦能覆舟，企业要以此为鉴。

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