在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。

　　必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

　　本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。

　　一、 新客户的资信调查与评估

　　在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

　　1、 资信调查

　　1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

　　2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；

　　3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

　　4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

　　5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

　　6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

　　7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

　　8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

　　9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

　　10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

　　2、 竞品调查

　　1) 各家分店中竞品的品种结构；

　　2) 各家分店中竞品的价格；

　　3) 各家分店中竞品的销售情况；

　　4) 各家分店中竞品的促销状况；

　　5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

　　6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；

　　7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；

　　8) 竞品公司的物流配送管理情况；

　　3、 评　 估

　　1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

　　2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

　　3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

　　4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

　　5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

　　6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；

　　7) 评估的内容包括：

　　·对方的经营能力；

　　·对方的管理能力；

　　·对方的扩张能力；

　　·对方的信用状况；

　　·对方的物流配送能力；

　　·预估合作成本；

　　·预估合作效益；

　　·预估合作潜力；

　　·预估合作风险；

　　8) 评估等级为：

　　·优

　　·次优

　　·差

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