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探悉酒水经销商的发展 7 上页：经销商的发展 经销商通过竞争获得利润，也可以通过合作为自己获得更大利润，而且可以通过合作提高自我资源的利用价值，并在一定程度上降低了市场操作风险。竟合战略是现在市场竞争共赢趋势得发展必然。商场不在于谁打倒或者战胜谁，关键在于您是否获得了最终的利润最大化。彼德。德鲁克曾经说过---竟合战略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段。 酒水经销商作为单一个体，上受生产商的挤压，下受终端商的压砸，并且还要承受资金和存货风险的压力，在市场的大浪中，单一的生存方式是很脆弱的，走竟合之路是经销商的发展方向之一。 A、公司内部的合作。 现在的经销商大都是以夫妻店为起点逐步发展起来的，随着经营规模的不断扩展，企业主的个人能力和企业资源的适应能力已远不能满足现实市场操作的需求。在公司内部进行资金股份制联合或者经营者控股方式联合，是经销商获得新生力量的最佳方式。这样既解决了资源缺少问题，又减少了自我资源的市场风险，同时也使企业又提高到了一个新的发展平台。 但是在进行公司内部合作时一定要紧记---千万不能大讲个人义气主义。合作时由于大部分都是亲戚或者朋友之间的合作，很多话难于启口，造成责不明、权不清的状况，合作之初还能勉强应付，一旦出现问题，深层次的后置影响就会显现出来，使合作的价值大打折扣，甚至为负，我就是因为这种事情，处理了半年多的时间，虽然现在已经完毕，但是给自己所带来的损失是很难用金钱来评价的。 B、横向战略联合。 资源决定您的发言权，当经销商的资源已经不是必选性资源时，经销商的地位也就改变了。 1、针对前端的---地域性联合。 随着超级终端的不断产生，经销商的谈判地位和合作地位在一步步地下降。最终消费权的控制，使经销商在同终端合作时面临着很大的被动性，通过地域性联合可以把各个分散的资源加以整合，使之每一个单一的资源都具备一定的后盾基础，2002年的南昌百货事件和山西经销商联合会的产生，都是地域性联合价值的最好体现。 2、针对后端的---平行性联合。 经销商靠销量吃饭，靠反点获益。进行跨区域性平行联合，能够更多的了解生产商的政策底线，获得政策支持；能够用联合销量来获取更多的产品利益；更主要的是平行性联合可以把整合性资源作为一项基础，进行新产品的开发，获取额外回报。现阶段在国内还没有这种合作模式的出现，相信随着市场信息交流的加快，平行性联合将很快出现在市场中。 C、纵向联合： 这几年随着经销商实力的不断增强，和市场竞争的加剧，很多经销商在进行着前后的扩展。向后，参股生产商，取得股东的发言权，在获得品牌利润的前提下，更好的掌控经销权，以至于获得更加权威性的利润。全兴股份的有很多大股东就是由经销商组成的。 向前，参股终端商，在取得产品终端销售利润的同时，使销售对自己的产品地位更加有利。(这一点在经销商的反战中已经有所讨论在此不作详表) 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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