自从1870年公司制度创立以来的大多数时间里，公司制的五个基本假设一直占据着主导地位：

　　1. 公司是“主人”，雇员是“仆人”。因为公司拥有着雇员赖以谋生的生产方式，雇员对公司的依赖程度要高于公司对雇员的依赖；

　　2. 公司的大多数雇员是全职的。雇员从中获得的报酬是他们唯一的生活来源；

　　3. 从事业务的最有效率的方式是将尽可能多的必要生产活动集中于统一的管理之下；支持这一观念的理论是近至二战之后，才由美国经济学家罗纳德·科斯(Ronald Coase)提出的。科斯认为，将所有必要活动集中于同一公司管理之下能降低“交易成本”，尤其是沟通成本（他因此项研究获得了1991年的诺贝尔经济学奖）。然而，最先发现这一理念并将其投入实际应用的，是比科斯早80年的约翰·D·洛克菲勒(John D. Rockfeller)。洛克菲勒发现，将石油生产的勘探、加工、运输、提炼和销售过程整合在统一的公司结构之中能带来最有效率的运营和最低的成本，于是创立了标准石油托拉斯(Standard Oil Trust)，这也许是商业史上赢利最丰的大型企业。这一观念在1920年代被亨利·福特(Henry Ford)推向极至。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己生产钢铁、玻璃和轮胎。它在亚马逊丛林中拥有橡胶园、拥有并自己经营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车并且提供服务。

　　4. 供应商尤其是制造业者拥有的市场力量来自于他们对某种产品或服务的信息的掌握，这种信息是消费者没有、也无法拥有，并且一旦对产品产生信任就无需拥有的。这解释了品牌的赢利能力。

　　5. 某种特定的技术一定只适用于某种工业；反之亦然。这意味着，制造钢铁所需要的所有技术都只对钢铁工业适用；反之，制造钢铁的过程中应用到的一切技术都来自于钢铁工业本身。这一点同样适用于造纸、农业或者银行和商业。

　　推而广之，当时的人们想当然地认为任何一种产品或者服务都由一种对应的应用技术来支持，而每一种特定的应用技术也只能带来一种特定的产品或材料。因此啤酒和牛奶只能被装在玻璃瓶中出售；汽车车身从来都是用钢铁制造；一家公司的营运资本总是来自商业银行提供的商业贷款；如此等等。因而，竞争总是发生在单一行业的内部；而任何一家公司的业务和市场也总是一目了然。

　　上述观念在公司制度诞生之后的整整一个世纪里都仍然有效，但是从1970年开始，它们却被逐一推翻、改写了：

　　1. 知识成为生产方式，这种“便携的”生产方式掌握在知识工人手中。作为生产方式的知识对于研究所里的科学家和公司中的专业技术人员具有同样的作用和意义。知识工人在公司关系中提供的知识资本并不输于资本家提供的金钱资本。二者具有同等的相互依赖关系。在这种关系中，知识工人是合伙人，不是雇员。

　　2. 大多数雇员仍然从事全职工作，领取赖以维持生活的报酬。但是已经有越来越多为特定组织工作的人不再选择成为全职雇员，而是兼职、临时雇员、顾问或者合同雇员等等多种关系。即使在那些全职雇员中，也有越来越多的人是与外包合同商、而不是他们供职的公司建立工作契约。

　　3. 交易成本的重要性是有限的。亨利·福特无所不包的福特汽车公司最后被证明是难以驾驭的，并在事实上成为一场灾难。现在，追求最大化地整合业务流程这项传统定理已经几乎被完全废除。原因之一是知识已经高度专业化了，要在同一企业中聚集多领域的知识工人现在变得无比昂贵和困难。由于知识容易老化的特性，必须最大限度地利用知识才能保持竞争力，而将多种业务整合必然会降低知识的使用率。

　　促使最大化整合变得不合时宜的另一个原因是沟通成本的迅速下降——下降到几乎可以忽略的地步。现在，新兴的信息科技——互联网和电子邮件——已经基本上消除了沟通的物理成本。这意味着，最有效的和最有利的组织原则就是分散。已经有越来越多的活动开始应用这一原则。把一间组织机构的信息技术、数据处理和电脑系统部门的管理外包给IT公司现在已经司空见惯。在1990年代早期，大多数美国的电脑厂商都把硬件生产业务外包给日本和新加坡的制造企业。而到了1990年代末，日本的消费电子公司以彼之道还施彼身，几乎每一家消费电子公司都把出口美国市场的产品交给美国的制造商外包加工。

　　在过去的数年里，有员工总数超过200万人的美国公司把负责雇佣、解雇、培训和福利的人力资源部门(HR)整体外包给了专业的雇佣组织。这个在10年前还几乎不存在的部门，现在正成长为年增长率30%的新兴产业。最初，人力资源管理公司集中于承接中小型公司的HR外包业务，然而现在最大的人力资源管理公司Exult已经开始为财富500强的企业提供服务，它的客户中包括英国石油(BP)和联合系统公司(Unisys)，而它自己仅仅成立于1998年。根据麦肯锡的一项调查，一项有效的HR外包计划能够为公司节省多达30%的成本，同时提高雇员的满意程度。

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