从统计上看，跨国公司在今天世界经济中的地位和它在1913年时没有什么变化。但是在本质上，跨国公司已经和过去截然不同。1913年时的跨国公司实际上是拥有海外分公司的国内公司，它的每个海外分公司都是自足的，高度独立的，管理着其所在国的公司业务。今天的跨国公司则是按照产品线或服务种类全球性地组织在一起。它分布在全球的各个组成部分，像1913年时一样，是靠所有权维系在一起的。相比之下，2025年时的跨国公司将由“战略”协调和控制。尽管所有权仍然存在，但战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同将会日益成为一个更大的联邦的组成部份。这种全新的组织形式将需要一种全新的最高管理层。

　　80年前，通用汽车首次发展出了大型公司的组织原则和组织结构，至今，它们仍然为世界各国的大型公司所使用。通用汽车还发明了一种独特的最高管理层。现在，它又在试验一系列新的组织模型。通用汽车正在致力于将自身从一家由所有者实施统一控制的公司，转变为通过管理权实施控制的集团。通用汽车目前管理着菲亚特汽车，但并不在产权上拥有它。同时它还在管理上控制着瑞典的SAAB和两家较小的日本汽车制造商铃木和五十铃。

　　与此同时，通用汽车将自身原有的零部件制造业务分离出来，成立了一家独立公司Delphi，该公司生产的汽车零部件占到整车成本的60-70%。在将来，通用汽车将通过竞标和在网上采购零部件，而不是通过拥有和控制零部件生产商来达到目的。它已经和它在美国的竞争对手——福特和戴姆勒-克莱斯勒——一道，打造了一家独立的采购公司，并邀请所有其他的汽车生产商加盟，专门负责它们的采购业务。

　　通用汽车将继续设计自己的汽车、制造发动机、组装整车、通过自己的渠道销售汽车。除此之外，通用汽车还试图变成一家汽车销售商，为它的顾客选择最合适的汽车，而不管它是谁制造的。

　　通用汽车仍然是世界上最大的汽车制造企业，但是在过去的20年里，最成功的则是丰田。和通用一样，丰田正在打造一个全球化的集团，但是，与通用不同的是，丰田把这个集团紧密地组织在它在制造业的核心竞争力周围。丰田把零部件供应商的数量限制在仅仅两家上。这两家供应商都是在所有权上独立于丰田的企业，但它们的生产运营则由丰田管理。只有接受丰田派出的生产咨询机构的检查和“建议”，它们才能获得丰田的订单。丰田还负责这两家供应商大部分的零部件设计工作。

　　另外一种思路正在被一家大型消费品制造商实践着。这家跨国公司60%左右的产品是通过其150家零售连锁店在发达国家中销售的。它正计划通过自己的全球网站从全世界各地接受订单，然后再由自己分布在各地的连锁店完成送货。而该公司真正的创新之处在于，它的网站还同意接受消费者购买其他公司——尤其是那些较小的、对自身不构成威胁的公司——产品的订单。这些小公司一直以来都难以让自己的商品挤上超市的货架。而全球网站则使它们的产品可以通过已有的、由大公司建立的良好渠道接触到数目庞大的消费者。而对于跨国公司来说，从这类交易中获得的佣金相当可观，同时还无须投入资金和牺牲自己的货架空间。

　　这一思路已经有了许多变种：如前所述，美国的合同加工制造企业在为许多日本的消费电子产品公司加工产品；独立的软件设计师同时为多家互相竞争的IT公司设计软件；独立的信用卡设计专家同时为相互竞争的银行设计信用卡；等等。

　　这一思路已经有了许多变种：如前所述，美国的合同加工制造企业在为许多日本的消费电子产品公司加工产品；独立的软件设计师同时为多家互相竞争的IT公司设计软件；独立的信用卡设计专家同时为相互竞争的银行设计信用卡；等等。

　　这些做法，尽管各有不同，但都仍旧以传统的公司作为其生意的出发点。而一些完全抛弃公司模式的想法已经开始出现。其中的一个例子是正在试验之中的“辛迪加”，它是由欧盟内部的一些非竞争性的制造企业共同组成的企业联合。每个成员公司都是家族拥有的和所有者实施管理的中型公司，它们中的每一个都是一个相对狭窄的高技术产品线中的领导者。所有这些公司都倚重出口。在这种企业联合中，每个公司继续保持独立地位，并继续在自己的工厂中生产自己设计的、面向各自主要市场的产品。但是对于其他市场，尤其是新兴的和欠发达国家的市场，企业联合会联手行动，共同设计制造相应的产品，并由企业联合负责将成员企业的产品输送到目标市场中。每个成员企业在企业联合中占有一定的股份，企业联合也相应地在成员企业中持股。如果这一切听上去似曾相识，那是因为这种模式曾经出现在19世纪的农民合作社中。

　　随着跨国公司逐渐向联邦或企业联合的形式演变，它越来越需要一个独立、强大和可信任的最高管理层。最高管理层的责任在于对整个组织的方向、规划、策略、价值观和基本原则；它自身的结构及其同成员公司之间的关系；它的联盟、伙伴和合资项目；它的研发、设计和创新；等等这一切做出安排。它必须掌管整个组织中两项最为关键的资源：核心人才和资本。它将在外部世界中代表整个组织，与政府、公众、媒体和劳工组织建立良好关系。

　　过去的20年中，这些转变已经逐渐发生。而结果之一是“CEO超人”的出现——比如通用电气的杰克·韦尔奇，英特尔的安迪·格罗夫，或者花旗集团的桑迪·威尔。但是新的跨国公司组织不能把希望寄托在找到CEO超人这事上，CEO超人的出现不可预期，并且产量稀少。跨国公司的管理层的确需要有能力的严肃管理者把持，但而今商业界对超人和天才的信仰则从一个侧面说明了最高管理层的某种危机。

　　这种危机清楚地体现在美国大型跨国公司的CEO身上。他们中的很大一部分都在上任后一到两年之内被解雇，甚至更糟——通过欺骗为个人赚取最大利益而最终将整个公司拖垮。这一切也许说明的是，他们所担任的工作已经成为不可能的任务。CEO的失败不应被理解为个人的失败，它反映了系统的失灵。跨国公司的最高管理层需要一种全新的概念。

　　在许多国家，以及众多大型的、结构复杂的公司中，最高管理层仍然被视为运营管理层的延伸。然而，未来社会中的最高管理层将是一类独特和独立的器官：它代表着整个公司。未来的最高管理层，尤其是跨国公司的最高管理层，其首要任务是在短期和长期效益，以及公司的不同组成部分——顾客、股东（尤其是机构投资者和养老基金持有人）、知识工人和社区——的冲突要求之间取得平衡。更进一步地，在未来社会，最高管理层就是公司本身——其他的一切都可以外包。

　　公司会继续存在下去吗？是的，以某种方式存在下去。某种和公司类似的组织必须存在，以配置未来社会的经济资源。从法律和财务上来看，它也许会和今天的公司别无二致。但不同之处在于，它将不再是唯一可选择的商业模式，商业生活将会面临更多的可能性。■（吕离 编译）

　　原载：《环球企业家》十周年特刊

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