诚然，信然。但是如果前提发生了变化，如果有一个“五粮液”的“买断”品牌也遭遇了与“剑南春”和“茅台”相同命运，在市场上非要被另一个“五粮液”子品牌强行分一杯羹时，不知人们对这样的尴尬情形又当作何评价？

　　“京酒”在“五粮液”的“买断经营”品牌中算是较为成功的一例，2000年之前它在北京市场上的年销量最高时达8000余吨，把地产的“北京醇”、“二锅头”等冲得一蹋糊涂。然而它的好日子却让随后赶来的“浏阳河”、“金六福”给搅了，以致近两年来销量只能在5000吨上下苦苦支撑。这种手足之间的自相残杀在全国各地市场上并不鲜见。“五粮液”的很多“买断经营”品牌都是针对区域性开发的，然而又有几个“区域买断”品牌没体尝过“同胞兄弟”的劫掠之苦？对于这种同一个“大宅门”里的“同根相煎”，恐怕“五粮液”这个当家人也是有苦道不出，只好用“任其自生自灭”来搪塞。然而这正常吗？既然“任其灭”，当初又何必“生”呢？前不久有报道称，“金六福”携全国征战告捷之威已将矛头直指四川。不知它在扫荡酒乡的大搏杀中会不会在自家门前上演一出《师门争霸战》？

　　上百个品牌、数百个规格档次，“五粮液”的“品牌核裂变”走到今天这一步，无论它宣称自己规划得有多周密、管理得如何到位，都不可能有效规避和杜绝“买断品牌”与“核心品牌”、“买断”与“买断”品牌以及新、老“买断品牌”之间众多经销商在市场分割与利益分配上错综复杂的矛盾与冲突，因为它已大大超越了让事物保持平衡的那个“度”。这就好比一个人为镇痛而服用吗啡一样，服用适量效果奇佳，而一旦吸食过度形成依赖和嗜好，将难以自拔，甚至要了卿卿性命。“品牌买断经营”操作一旦过度、过滥，再先进的经营模式和理念也会走向灾难。

　　“五粮液”的老总们常说，其“多品牌扩张”战略是为了适应多样化消费新趋势、全方位多层面占领细分市场。人们不禁要问：“五粮液”的细分市场到底分得有多“细”？100多个品牌、数百个规格档次，现在究竟是你的产品占据了多层面，还是每一个“层面”上同时拥挤着你的众多品牌？倘若答案是后者，那麻烦可就大了。

　　2001年“五粮液”系列酒（包括“买断经营”品牌在内）年产销量首次突破20万吨大关，其中“五粮液”的产销量仅有区区7000余吨。“五粮液”的一位副总强调，“‘五粮液’是我们无形资产的主体，必须精心加以保护。其产销比例很低，质量把关严格。”在核心品牌的质量控制上，“五粮液”的确无可挑剔。然而，品牌维护是一项系统工程，质量只是其中的重要一环而非全部，形象和美誉度亦不容忽视。对于普通系列酒的生产加工方式，业内人士大都有所了解，那些“买断经营”品牌与“千锤百炼”的“五粮液”怎可同日而语（否则“20万吨”岂不都成了“五粮液”）？然而经销商们谁管那一套？大家统统打着“五粮液”的大旗，扛着“名门之秀”的招牌，强调的是“五粮液”的品质，甚至还有人宣称：“就是要生产让普通老百姓喝得起的‘五粮液’。” 呜呼，“五粮液”于是如此这般就变成了“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”、“铁哥们”、“干一杯”……。到了这步田地，“五粮液”这个“核心品牌”的形象难道还没有被损害吗？“五粮液”的品牌资源难道还没有被透支吗？“五粮液”的声望和美誉难道还没有被削弱吗？

　　一个知名品牌的价值绝不可以用某个阶段的销量和利税来衡量，更不能用一个时期的轰轰烈烈来验证。它需要时间的考验和历史的评判。有人说，“品牌买断经营”实际上是企业对品牌经营无能的表现。这话听起来不顺耳，但细想又不无道理，否则你为什么要“卖断”、而且大量而无休止地“卖断”呢？我们不禁要问：当年“五粮液”夺走“酒老大”头衔时凭借的是企业自身雄厚的经营实力，那么如果今天砍掉所有的“买断经营”品牌，“五粮液”还能继续保持现在这样的发展规模和增长速度吗？我们并不需要答案，只是想要提醒大家：直到现在还没有听说过世界上有哪一家知名企业是凭借着大量出卖其“品牌经营权”而实现持久和长远发展的。

　　但是，“榜样”的力量永远“无穷”。由于五粮液“品牌买断经营”战略确实在短期内创造了空前繁荣，于是在整个白酒行业里不惜透支品牌资源以获取眼前利益的短期行为很快演变蔓延成为一种全行业的畸形发展模式，而且其运作手段愈发低劣和不规范。

　　直到现在我们也不否定“品牌买断经营”这种运作模式的积极作用，否定的只是对这种模式的过度、过滥操作。在这场持续了几年的“买断运动”中，有些品牌甚至已经贬值成为一种任何一个人只要交给厂家一笔钱就可以随意尝试和操作的东西，以致于一些稍有实力的经销商手里同时握有3～5个“买断品牌”已不再是什么新鲜事。当市场上充斥着大量粗制滥造的品牌，当众多同档次、同价位、同质地的产品竞相夺取市场一席之地时，品牌之间的各种恶性竞争便直接导致了终端环境的急剧恶化。有些酒企在“买断经营”上急功近利、急于抓钱，而某些商家恰恰利用了这种心理，借机生财。于是终端运作上诸如“买一送一”、“降价促销”、“酒中夹钱”，诸如“酒店包场费”、“小姐开瓶费”、“吧台清柜费”等等各种不正当竞争手段层出不穷。那些“投机大于投资”的“买断商”纯粹抱着一种收割品牌的心态进行操作，两年换一个牌子，品牌经营变成了通路经营、广告轰炸经营、串货经营等等短期行为。虽然这类商家在整个经销商队伍中只占极少数，但他们给市场造成的混乱是空前的；还有一部分买断商颇具实力，想要尽快把品牌做成规模，譬如当今的一些“买断新贵”们。但即便是这些商家，其运作手段也不外乎“品牌克隆+广告轰炸+强力促销”这三大法宝。虽说如今的“新贵”已不再有当年“标王”的风光，但他们在“非常规终端运作”上的创新与翻新能力、在对市场机遇和快速敛财手法的超强把握上，又岂是当年“标王”所能相比？白酒行业的低水平竞争正是在这样的低端博弈中愈演愈烈。

　　“品牌买断经营”危机的最大受害者首先是消费者。那些失真的品牌信息、误导的广告概念以及终端操作上的种种不合理费用，最终都要由广大消费者用牺牲自己的权益来承担；其次受害的是那些为“买断”过滥操作推波助澜的企业们（其中不乏知名企业）。正如有的评论者所言：衍生品牌分享了知名品牌知名度的同时，不可能为知名品牌带来任何美誉度的提升。而一旦衍生品牌的市场运作出现问题，主导品牌在消费者心目中的信任感与忠诚度便会直线下跌。孰不知，当一个主导品牌被众多衍生品牌恶性挖掘和任意收割的时候，这个品牌便失去了其神圣价值而成为一个幌子，一个被别人拿去招摇的幌子，成为了一个苍白的宣传符号。

　　“品牌买断经营”犹如一柄双刃利剑，运用得当则所向披靡，运用失当既砍了自己也伤了别人。目前客观存在的因“买断”过度、过滥操作而引发的诸多乱象在白酒界的泛滥，虽说既不是当初首倡者的本意，也绝非某些经销商的初衷，但最终酿成今天这杯“苦酒”，其始作俑者以及后来的众多推波助澜者们无论如何也将难辞其咎。

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