企业是信息商品的消费主体。作为ERP消费主体的企业不仅应该认识ERP的特点、了解其技术上的先进性，功能上的可用性，质量上的稳定性，功能上的可选择性而且应该清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。

　　但是，当前我国相当多的企业没有认识到这一点。更不能自主的对ERP进行比较、挑选和提出个性化要求，不能对ERP项目的上马实施有效地组织和领导。这就潜在了相当大的风险。从多年的实践看，在ERP的实施过程中这种消费主体的不成熟性主要表现在：

　　1、主体意识不强或主体思想错位

　　ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，拟上马ERP项目的企业必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益之时，清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。

　　但是，企业和企业家作为ERP市场的消费主体，在ERP项目的实施过程中，相当多的应用方领导思想是错位的。

　　其一为：企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位。

　　实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都是错误的。

　　企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。可是，相当一部分应用企业，大权旁落，听之任之。只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP管理工程项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。

　　2、不懂得在实施EPR项目中进行管理重组

　　实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。

　　ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，在实施EPR项目的过程中进行企业再造和管理重组，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

　　但是我国作为ERP消费主体的相当多的企业和企业家由于不懂得这一点。因此把ERP项目看作一般的计算机项目，放松了和放弃领导的现象相当普遍。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。特别是：应该按照过程管理的思想和方法，对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。

　　这种主体意识的薄弱和主体领导能力的不强恰恰说明，我国相当多的企业和企业家，还没有充分地认识到企业信息化和现代化的关系，还没能充分地认识网络经营能力和网络管理能力同样是现代企业的一种核心竞争能力和市场进击能力。

　　3、不会在ERP项目实施中进行资源整合

　　ERP项目实施的过程是推进企业信息化的过程，也是对多种企业资源整、多种管理职能进行整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的“肠梗阻”现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息、进行对接。并在这一过程中，进行新的市场开拓和客户资源的智能管理。这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。　

　　要做到这一点，一个十分重要的问题，是系统的策划和设计要从应用者和应用环境的实际出发。搞好“微观对接”。一些软件企业在这个问题上，大搞“同一化”，用一个药方，包治百病，使不少企业失去了管理中的创新和特色，这是十分可惜的。　

　　特别是眼下，相当多的企业正在进行ISO9000认证。这是中国企业在国际化的过程中，在管理观念上的一个重要变化。ISO9000使用的是过程控制的管理方法。因此，我们在实施ERP项目的过程中，应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将ISO 9000的管理成果束之高阁，另搞一套。形成一人一把号，各吹各的调。那样将会造成相当多的管理资源的浪费。只有在ERP项目实施中，使各种管理资源形成一种合力，形成一种增量资源，才能进一步提升企业的核心竞争能力。适应国际经济一体化的需要。

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