《经济观察报》：ＩＢＭ公司在中国的发展历程与中国改革开放的步伐休戚相关。在您的视野中，转型时代的ＩＢＭ（中国）经过了哪些变迁？ＩＢＭ坚持不变的商业精神或企业文化是什么？　

　　周伟焜：我很敬佩ＩＢＭ前任ＣＥＯ郭士纳先生，他在ＩＢＭ最困难的阶段下决心投资未来、投资服务，对此媒体和书籍已多有报道和记载，几乎同时，郭士纳还做了一项鲜为人知却影响巨大的决定——投资中国市场。1993年，在进入ＩＢＭ的头半年里，郭士纳忙于整顿全球业务，之后他来到亚洲——中国，并要求所有部门都制定中国发展战略计划。一个企业越是在艰苦的时期，越要有投资新业务和新领域的远见。正因如此，才有了现在的ＩＢＭ（中国）。在ＩＢＭ内部开会时，郭士纳曾多次表示，他为ＩＢＭ（中国）的表现而骄傲。　

　　我通常把ＩＢＭ在中国的发展分为两个时期、三个阶段。第一个时期是20世纪80年代，那时我们还是很天真的外资企业，没有很清晰的市场分析资料，想当然地认为中国有很多ＣＥＯ。　

　　第二个时期从1992年底开始，经历了三个阶段。1992－1995年是ＩＢＭ的战略投资和尝试阶段，我们拿到了中国政府的三金工程项目；1995－2000年，ＩＢＭ（中国）进入全面投资阶段，我们在5年时间内完成了研究、开发、生产、销售、服务等部署，建立了自己的队伍，还培育了合作伙伴和渠道，所有这些事情在日本、德国等较大的市场需要15年时间才能完成；2000年到现在，ＩＢＭ进入全面融入中国的阶段，我们希望ＩＢＭ成为中国信息工业的一分子，同时希望ＩＢＭ（中国）不再只是ＩＢＭ全球一个成长很快的业务单位，我们不只做销售，我们还做研究和生产，ＩＢＭ（中国）最终发展成为ＩＢＭ很重要的齿轮。　

　　现在，ＩＢＭ（中国）的研发中心是全球开发的一部分，我们的生产供应全球市场，中国的软件发展和服务人才可以帮助ＩＢＭ全球降低成本，提高竞争能力。ＩＢＭ（中国）从一个小小分支机构跻身ＩＢＭ全球前十位，在亚洲排名第二。我希望ＩＢＭ（中国）继续往上走，当然前提是我们在中国更成功，而不是其他国家做得不好。　

　　过去6个月，很多信息公司的一把手对信息工业的未来表示怀疑，ＩＢＭ董事长仍然有信心，他坚信如果有办法把技术和产品变成能帮助客户成功的因素，信息工业还是一个成长的行业。这个理论我们用了80多年，我认为还可以继续用下去。　

　　《经济观察报》：ＩＢＭ前董事长郭士纳在自传《谁说大象不会跳舞》中讲到ＩＢＭ何以身处困境，更讲到了ＩＢＭ人同心协力、战胜自己、十年再生的艰险历程，这段故事成为一个伟大公司的很好注解。在ＩＢＭ起死回生的10年中，ＩＢＭ（中国）的轨迹是不是也同步起伏？请谈谈您的心理历程以及此次经历对ＩＢＭ人或文化的影响。　

　　周伟焜：ＩＢＭ在中国的发展与ＩＢＭ全球的发展曲线有些不一样。在ＩＢＭ最困难的这10年中，中国业务受到的影响不多，甚至可以说，ＩＢＭ（中国）是在逆势而动。　

　　在公司转型的波动时期，媒体的报道褒贬不一，中国的同事常常觉得很苦恼，中国的业绩以40％－50％的速度在增长，ＩＢＭ全球却要努力做到不亏损。如何让同事有信心，纠正错位心态，继续为公司服务？在1995－1997年，内部沟通是ＩＢＭ（中国）很重要的一项工作内容。我要给员工打强心针，给他们安全感，强调ＩＢＭ对中国市场很有信心，会继续投资下去，ＩＢＭ在中国的前途是光明的，ＩＢＭ全球会有转好的一天。　

　　第二，当我们看到国外的变化时，也要结合中国市场做出正确的判断：这些情况在中国可能以什么形式发生，我们应当做些什么事情，怎样去部署？1993－1996年是ＩＢＭ全面转型服务的阶段，但ＩＢＭ（中国）对外没有大力宣传ＩＢＭ这一转型。每次回总部都有人问我为什么不做推广，我说，我们需要先了解中国的市场，再决定ＩＢＭ（中国）在服务方面应当走什么路、用什么样的速度。我们不能对总部的策略方向不予理会，但完全跟进也不一定成功，因为中国ＩＴ市场还没有成熟到可以接受“服务”这个新概念。所以，前两年我们没有天天讲服务，但到1996年我们已在中国建立了小规模的服务队伍，准备着市场的来临。　

　　第三，一定要争取得到董事长的支持。郭士纳每年都来中国拜访客户和政府领导，鼓励中国员工，他非常重视中国的业务。他曾对我说，虽然ＩＢＭ（中国）的业务量不是最大，但中国在他心里是最重要的。　

　　《经济观察报》：当ＩＢＭ全球处于逆境之时，只有中国业务一枝独秀，你们是否因此而自豪？或者备感压力？　

　　周伟焜：压力从来没有减轻过。过去一直做得不错，这就产生了一个期望，接下来要做得更好。另外，还是有很多人对中国不了解，总认为中国有13亿人口，我们应当多做一些工作。　

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