《经济观察报》：ＩＢＭ的矩阵架构在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透力等方面具有优势，很值得推崇，但这也会产生机构臃肿、干部众多、关系复杂等问题，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，使得决策的过程放慢。你们如何解决这些问题？　

　　周伟焜：你问得很好。这些问题在早期特别突出。在推行矩阵架构的开始阶段有人告诉我，这种方式在中国行不通，中国需要一个很简化的组织结构。但我认为，如果是在一个复杂的市场中竞争，如果公司有这么多产品和服务，又要以整合的面孔与客户接触，除此之外别无选择。在这样的矩阵架构中做事，有几点是至关重要的。首先，要很清晰地让每个员工知道公司的方向：为什么要推电子商务，为什么要推“随需应变”？公司的每一个战略思想都要让所有员工知道；其次，最高领导与管理队伍的沟通和默契很关键。我们有一个稳定的队伍，不仅在中国，日本、韩国都是如此。我与我的队伍已合作了十多年，虽然各人在性格、脾气、教育背景、做事手法上有所不同，但我们共有一个基本的信念和价值观，遵循同一管理模式，所以信息传递和沟通很畅通，有些事虽然写不清楚，但做得清楚，因为大家有默契。所以，我们的管理模式是可行的；第三，我们比较有耐心做这件事。在开始阶段即使遇到困难仍然执着坚持。就像在激流中划橡皮艇，到河中间发觉水流太急，怎么办？回头和往前走一样辛苦，这时只有坚持下去，要坚定相信自己能够到达对岸。　

　　最简单的公司是只生产单一产品的公司，动作最快的公司是三五个人自己当老板的公司，但在我们的环境下，既有产品又有广泛的行业客户，我们只有采用矩阵式管理。在有些方面我们会比别人慢，这一点我承认，这是取舍的问题。我不可能把ＩＢＭ变成十家公司，那样我们就失去了整合的力量。　

　　《经济观察报》：5年前，您在《蓝色巨人——ＩＢＭ在中国》一书里说过，您在ＩＢＭ的前十年是在学管理，中间的十年是学习管人，第三个十年是带队伍。30年过去了，您有没有给自己设定新的任务？　

　　周伟焜：我希望毕我余生，建立一个坚强的ＩＢＭ（中国）公司。每个人的人生像坐火车，外面的风景很漂亮，但火车终究要到站，乘客总会要下车。我希望我下车以后，ＩＢＭ（中国）列车还能稳定地行驶下去，而往后的风景会更漂亮。　

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