这个案例的关键点在哪里？

　　痛灭周人法之后，企业是如何将新加盟的经销商扶植起来。这个运作过程是本次运作最后的工程，也是AWORD企业新渠道成败的关键。

　　如果说，通过控制物流来灭周人法只是一个手段的话，接下来，如何建立和运作物流系统，以及扶植经销商迅速成长就是两个相对完整的体系。纵观全局，这两个体系的各个细节的执行到位才是本次作业成功的保证。

　　案例的现实基础

　　每个案例都没有可复制性，梁佳卫之所以能进行从物流这个点作为破局的关键点，当然有很多的现实基础。

　　首先，构建物流体系是企业现实的需要。已经具备较大市场规模的AWORD，大经销商制和省级代理制已经不适合企业的发展要求，企业要做大，必须摆脱大户的控制，要逐步自己控制市场，按照自己的策略去规划市场，进行布局。因此，斩杀大户只是早晚的事。

　　同时，由于有了一定的企业规模和利润的支撑，与其让大户叫板，不断地让利给大户，不如自己控制网络。把让给大户的利润作为自己组建渠道和物流的投入，是长远发展的基础，也是符合现实状况的。

　　其次，企业需要有能支撑这个方案的实力。AWORD企业有一定的资金实力并处于良好的管理运作中，且企业具备较好的营销队伍，正是这些资源支撑了企业的这种行动。

　　作业之外的附加收获

　　总结本次作业时，有一个事实发人深省：AWORD对企业的改革要求仅仅是要扭转不合理的厂商关系，建立新的渠道体系。然而，作业结果是：企业还有了另一个收获——基本建立起了自己的物流系统。

　　在为企业服务时，如果作业结果能给企业带来更多的“意料之外，情理之中”的附加值，这样的作业岂不是更加有意义？

　　有了这个砝码，企业还会害怕大户的叫板吗？

　　原载：《南风窗·新营销》2003年10月号，投稿邮箱： newmarket@nfcma.com

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