汽车业的德国舵手

　　这个20年前就开始拓荒中国汽车市场的德国人正在努力实现大众汽车在华的第二春

　　大众汽车（中国）投资有限公司董事长

　　魏智博

　　一张动感力极强的锲型“前脸”，一双穿透力极强的大眼睛，每隔3到4周，这张面孔的主人——大众汽车集团中国业务总负责人魏智博博士（Folker Werssgerber）就会出现在中国一趟。

　　作为大众汽车集团董事、常务副总裁的魏智博并非是中国业务的新手。从1993年10月起，他已经是一汽-大众和上海大众的董事。现在，他被提升为南北大众的副董事长，同时也是大众汽车（中国）投资有限公司董事长。

　　魏智博在中国的历史自上海大众1984年筹建就已经开始了。他当时是大众汽车集团规划部负责人，上海大众评价他“不分白天黑夜地工作在生产第一线，为上海大众的初期规划提供了宝贵的决定性建议，有力地推动了项目的进展”。此后，他又亲自选定了富有生产管理经验的保尔先生担任上海大众的第一任技术执行经理，“为上海大众以后的滚动发展奠定了规划和生产上的基础”。　

　　1989年1月， 魏智博调任大众汽车公司沃尔夫斯堡总厂厂长，远离了大众汽车的中国业务，直到1993年3月，他被任命为负责生产和物流业务的大众汽车品牌候补董事。此后的十多年来，他参与了大众汽车在中国所有重要项目的决策与实施过程。为此，他先后被上海和长春两地政府授予“荣誉市民”的称号，1999年，他甚至获得了中国政府颁发给外国专家的最高荣誉——“友谊奖”。

　　魏智博的最大贡献在于他推动合资企业产品的本地化和自主开发能力的提高。比如2002年4月上海大众全球同步推出的紧凑型轿车POLO，少有人知道最初大众总部只同意上海大众引进适合中方生产技术的1994年版本的第三代波罗（POLO），理由是上海大众技术力量不够，无法在国内同步更新以跟上德国大众的步伐。 魏智博亲自倡导了选送40名上海大众技术人员到德国大众参与为期3年的新产品全过程开发培训。从学习内容到生活安排他都过问，并定期召集各部门开会，对这批技术人员的受训情况进行跟踪。

　　与此同时，他利用他的影响力促使董事会批准了扩建上海大众技术开发中心及试车场的议案，并亲自拟订了这两个项目的实施方案，以保证它们处于当今世界汽车开发的先进水平，如今这两个项目已经在2003年初建成。“这是大众在中国未来发展的关键，”他说。

　　1941年3月生于德国萨克森州克姆尼茨市的魏智博，1961年作为电工进入大众汽车工作，2001年出任大众汽车集团董事副总裁。2002年以来，每次在中国出差，如同仪式一般，他总要大众品牌最新诞生最受争议的顶级豪华汽车辉腾接送。他说：“我深信，辉腾这种高精尖的轿车属于中国。”

　　一年之前，魏智博接替大众原亚太区董事长比希霍夫博士主管中国业务，此时大众在中国的成长已经放缓。他告诉《环球企业家》，这是南北大众产能有限的结果。2003年7月，大众宣布未来5年在中国投资60亿欧元（按当时对人民币的汇率大约是600亿元人民币），一汽大众二厂的扩建工作立即展开。

　　但是魏智博还有更多的大手笔。今年5月，大众宣布重新调整集团在中国的业务结构，大众汽车集团中国（VolkswagenGroup China）作为统一管理中国业务的一级组织机构取代原亚太区，直接向大众汽车集团全球董事会负责，承担更多的管理职责，行使地区总部职能。大众汽车集团中国组建了全新的领导机构－执行管理委员会，原大众汽车集团亚太总裁雷思能博士出任中国总裁一职，直接向魏智博汇报。未来，南北大众的零部件采购将统一由其中的一位副总裁负责。

　　为了遏制美国通用咄咄逼人的气势，北京车展刚刚结束，大众汽车正一改以往保守的价格策略，南北大众宣布全线产品大幅度降价，此前，魏智博刚刚对外界表示为了保持大众汽车的“高转售价值”，不会在价格上有太多的举措。虚虚实实之间，魏智博已经为大众汽车在中国的第二次勃兴作了最好的铺垫。而车展期间最终击败韩国现代汽车获得2008年北京奥运会的独家汽车合作伙伴以及大力推出“中国路大众心”的品牌形象宣传新策略使魏智博对未来更加充满信心。

　　“我经历了中国20年来发生的翻天覆地的变化！没有一个国家能够跟你们相比，我负责大众全球54个工厂的管理工作，我有资格做这个比较。”他说。■

　　大众六十亿投资如何花

　　GE：2003年大众汽车在中国共销售了69.7万辆轿车，仍以30.8%的市场份额坐上了中国汽车市场的头把交椅。有报道说，大众汽车的中国业务占整个集团利润的80%，是否如此？

　　魏智博：2003年我们大众汽车方面在中国的合资企业中获得的利润为5亿欧元，增长幅度远远超过大众在其他市场的水平，但是中国市场的赢利占大众整体赢利份额的20%而不是80%。

　　GE：今年头5个月，大众中国的销售额仅增长了3%，而整个中国市场与去年同期相比增长了42%。你认为主要原因是什么？

　　魏智博：是产能问题阻碍了大众在中国市场的增长。为解决产能问题，我们决定马上扩产，新产品将在新厂建成后投放。我预计今年中国汽车市场的增长率是18%，大众在中国的增长率也将会是18%。

　　GE：从2003年到2008年，大众在中国的投资根据最初的预算是60亿欧元，这些钱是如何分配使用？

　　魏智博：按提出时的汇率，用于新产品开发大约是38亿欧元，用于扩大产能大约12亿欧元，而用于基础设施建设大约是10亿欧元。■

　　（文/《环球企业家》□ 贾可｜文 出自：2004年7月 总第100期）

　　跨国公司本地化先行者

　　他提出的“本土化”发展战略，不但是摩托罗拉大获成功的法宝，也为跨国公司实现和中国的双赢发展提供了一个杰出样板

　　前摩托罗拉高级副总裁兼中国区总裁

　　赖炳荣

　　在许多摩托罗拉老员工看来，赖炳荣是一个具有英雄主义色彩的“政治家+外交官”。在他执掌帅印的8年里，摩托罗拉（中国）电子有限公司开创了一个辉煌的王朝。

　　1994年，50岁的赖炳荣出任摩托罗拉（中国）总裁没多久，就提出了摩托罗拉在中国的四大发展战略，即“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”。四大发展战略的核心是“本土化”。赖炳荣说，“摩托罗拉的产品就是本土化的标志”。在赖氏的推动下，摩托罗拉一直争取做一家地地道道的中国公司，以“前瞻性，战略性”的眼光来决定在华投资步骤。

　　赖炳荣在8年任期内，成功游说摩托罗拉总部不断向中国追加投资和项目。尤其在2000年8月，摩托罗拉总公司做出了在华增加160亿元人民币投资的决定，用以生产半导体芯片和高科技通信产品。这次投资使摩托罗拉在华投资总额达280亿元人民币，一举超过上海大众成为中国最大的外商投资企业。

　　这种做法得到了中国政府高层的激赏。摩托罗拉高层也成为最受政府部门欢迎的座上宾。摩托罗拉被认为具有一种“特殊地位”。在赖炳荣治下，摩托罗拉（中国）在寻呼机、手机、电信设备，都获得了数一数二的市场地位。

　　赖炳荣还急政府之所急，首创性的提出“与国企结盟”。他在一次演讲中宣布：摩托罗拉要结盟国企打败其他对手。摩托罗拉把几百家企业发展成为供应商，帮助他们提高技术和管理。

　　赖炳荣1944年出生在马来西亚一个华人家庭，1968年毕业于台湾大学电子工程系，曾在英特尔等几家跨国公司担任要职。在摩托罗拉前任首席执行官老高尔文先生的再三邀请下，赖炳荣1994年8月加盟摩托罗拉公司，担任摩托罗拉高级副总裁兼中国区总裁。

　　赖炳荣说，从英特尔公司到摩托罗拉并不是一次跳槽，只是想来中国做些事情，“是我人生的又一次创业”。赖炳荣以一句话概括摩托罗拉在中国的成功秘诀：了解中国文化，尊重中国国情，不能自以为是。

　　在他和继任者陈永正、时大琨的苦心经营下，中国成为摩托罗拉最稳固的海外市场。2003年摩托罗拉中国公司的销售额达到46.7亿美元，中国的收入占全球收入的10％，天津的工厂完成了摩托罗拉在全球制造的30％。自1995年起到现在，该公司已经在中国拥有了19家研发中心及1600多名研发工程师。2004年一季度，中国市场的销售额比去年增长了36％。最近，摩托罗拉更在北京推出了首个3G卓越应用中心，以支持运营商对新数据业务的需求。■

　　（文/《环球企业家》□ 袁宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　医药界的“THE ONE”

　　他主演过不止一场拯救大戏，他极大拓展了中国医药业营销的广度和深度

　　前中美史克总经理

　　杨伟强

　　杨伟强是一个永不停歇的人。2003年，这个中学毕业后就进入医药行业、干了40年的香港人从中美史克光荣退休，又计划在中国开一家咨询公司。

　　在中国医药界，提到杨伟强这个名字，人们都会显露出尊敬的神色。1990年他被强生公司派到西安担任其合资子公司——1985年投资成立的西安杨森的市场和销售副总裁时，这一天恰好是愚人节。他来之前投资方告诉他：如果连他也救不了销售一片低迷的西安杨森，那么结果只有一个：公司倒闭。

　　事实证明，杨伟强是一个出色的拯救者。如果没有他，也许就没有后来西安杨森在国内医药界的影响力及地位。在全国的6000多家医药企业里，西安杨森不仅医药销售收入近10年来一直名列前茅，而且被称作中国医药界的“黄埔军校”。

　　他的下属都是从医院里出来的医生、药剂师或者没有任何经验的大学毕业生，大部分人连英语都讲不好。面对此种情况，杨伟强不得不从“教书先生”做起，手把手地培训他的下属。10多年以后，经过他培训的这批人大部分都成了中国医药企业的总监级人物，“教书先生”杨伟强桃李满天下。

　　经过周密的市场调查和研究，杨伟强作出一个大胆决定：将公司的几乎全部财力，集中在推广一种药品上。杨伟强将他所有筹码的80%——800万元人民币用于这次豪赌，并将赌注押在一种叫做“息斯敏”的抗过敏药上。杨伟强找到当时国内知名的广告公司中广联为息斯敏拍摄电视广告，并选择中央电视台作为发布媒体。杨认为中央电视台是使医生和消费者直接了解杨森产品的最快捷途径。“西安杨森也许是中国最早利用电视广告卖药的企业。”杨伟强对本刊记者说。

　　800万的广告宣传费用——尤其是央视的广告——带来的效果是爆炸性的，甚至令杨本人也吃惊不已。到1990年底，仅仅过了4个月，杨森销售额由4000万上升到1.6亿。1991年，销售额达到2.8亿。这次豪赌，不仅彻底扭转了杨森的命运，也令杨伟强在内地医药市场一战成名。

　　离开西安杨森后杨伟强又在强生、香港威康、施贵宝等几个公司之间辗转，1997年底，他就任总部设在天津的中美史克的总经理。在中美史克，2000年11月国家药监局对含PPA成分药品的一纸禁令，使感冒药老大中美史克的“康泰克”成为最大的受冲击者。禁令来得突然，康泰克近6亿元的年销售额一夜之间化为乌有。

　　在听到禁止PPA新闻的12个小时内，杨伟强启动了公司的危机领导小组。在这场危机中，杨伟强很好地处理了与媒体进行沟通解释的工作，并积极地与政府管理部门沟通，这使得新康泰克上市获得了政府部门的快速审批，同时，杨也与英国总部保持24小时的沟通，使总部很好地理解中国这边发生的情况，也在最快期限内拿出了新配方。

　　最关键的是，杨伟强成功地保持住了公司内部的士气。PPA事件发生后，杨伟强向员工承诺，不会因为此事裁掉一名员工。仅仅过了292天后，一种叫做“新康泰克”的药品发布上市，又过了16个月，新康泰克的销售收入达4亿多元人民币，重新夺回了感冒药老大的地位。■

　（文/《环球企业家》□ 尚曹｜文 出自：2004年7月 总第100期）

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