行政垄断“破冰者”

　　他证明了市场能力可以打败垄断保护

　　中外运敦豪董事总经理

　　谢耀侬

　　尽管新加坡人谢耀侬的普通话至今还不够流利，但是这并不妨碍他把中外运敦豪（DHL）带到中国国际快递市场第一的位置——去年公司在该市场的份额在40％左右。更为可怕的是，在两个月前，公司获得政府部门的批准，成为第一家在中国开展国内快递业务的跨国公司，在不少业内人士看来，这将导致国内快递市场发生质的变化。

　　作为DHL中国业务的负责人，这家势头最为凶猛的公司在谢耀侬手中达到了每年35％到45％的增长速度，除了市场本身的潜力外，更重要的是，谢能够借力出招——依靠中外运这家国内运输网络最健全的大型国企完成在中国排兵布阵。2003年4月，完成在香港上市后的中外运董事长张斌在接受《环球企业家》的专访时，曾评价DHL及谢耀侬是迄今为止最出色的合作伙伴，其时，DHL也因为购买了中外运5％的股份而成为战略投资者。

　　最早进入中国市场的DHL已在中国建立了最大的快递服务网络，眼下，它在亚太区的投资占其全球投资的近1／3，而对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。它还投资1亿美元在香港建设新亚太超级转运中心，足有60个网球场大，每小时处理2万吨快件。谢的目标是：“在两年内，将在中国每一个城市建立一个配送点”。

　　当然谢耀侬最重要的工作是敦促政府开放市场。他不得不和UPS、Fedex这些国际上的竞争对手结成紧密的利益同盟。在2002年持续近一年的“快递与邮政”之争中，快递跨国公司因为有关部门不合理的规定而丧失了大量的市场份额，此时谢耀侬积极联合FedEx、UPS和TNT向有关部门“上书”。当时这四家跨国快递巨头的代言人，中国国际货代协会秘书长李力谋曾表示，DHL是联盟的主要力量，而西方财经媒体对此的最终评价是，“跨国公司加快了中国在快递市场上的开放程度”。■

　　（文/《环球企业家》□ 项文|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　中国快餐之父

　　他领导的肯德基已经成为中国人生活的一部分

　　百胜餐饮集团大中国区总裁

　　苏敬轼

　　2004年1月，笑眯眯的山德士上校又在北京市朝阳区樱花园东街“圈”了一块地，肯德基在中国的第1000家餐厅就此宣告开业。此时，肯德基的足迹已经遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，每天有近300万中国消费者光顾肯德基。

　　含蓄的微笑始终挂在百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼的脸上，17年的时光荏苒，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”。而当这位有着美国宾州大学化学工程和沃顿商学院MBA教育背景的台湾人第一次来到内地时，中国只有4家肯德基餐厅。

　　在他的带领下，肯德基在中国产生的利润，占到其在美国以外国家的三分之一。2003年，肯德基在内地更是实现了20%的增长，营业额超过10亿美金。

　　而更能凸显苏敬轼能力的则是，在肯德基全球市场，他是唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人——截止到2004年年初，肯德基内地的开店量已经超过麦当劳近一倍。

　　苏制定了“立足中国、融入生活”的战略。他首先打开了肯德基特许经营的禁闭，通过合作加盟让肯德基在内地市场遍地开花——自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成的第一个100家店，用了整整9年的时间，但是在2003年一年间，它就开了231家店。

　　这个台湾人还实施了供应源的本地化策略。在过去的几年中，他已经促使了17个原来依靠进口的产品实行本地采购。与此同时，苏敬轼加强了对中国本土消费者口味的研究。仅2003年一年，肯德基就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。

　　“从一开始，我就知道这是一项让我终其一生的事业，也是很多同仁终其一生的事业。”苏敬轼说。”■　

　　（文/《环球企业家》□ 许鸣|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　ERP布道士

　　他不但使SAP在中国赢利的时间整整提前了三年，而且让中国企业更早进入了信息化时代

　　SAP大中国区总裁

　　西曼

　　有一个老笑话：两家外国皮鞋厂，各派了一名推销员到太平洋上某个岛屿去开辟市场。两个推销员到达后的第二天，都给自己的老板发了一份电报。一封电报是：“这座岛上没有人穿鞋子，我明天搭第一班飞机回去。”另一份写着：“好极了，我将驻在此地，这个岛上没有一个人穿鞋子，潜力巨大……”

　　1993年，全球最大的管理软件公司SAP对中国市场做了一份上千页的调查报告。结论非常清楚： SAP不可能像在美国那样，投入几百万美元，驻扎几个人，当年就能获利。在中国这个“没有人穿鞋”的市场，至少需要10年的投入，耗费上亿美元的金钱。

　　而最初5年的摸索甚至比报告预期的还要艰难。尽管SAP网罗了一批在德国留学、工作过的中国人，但有限的几个客户仍然是宝洁、柯达等跨国公司的合资企业。而几乎所有的中国公司似乎都认为，花上千万买套软件而不是厂房设备简直难以想象。

　　SAP急需找到一位能够在中国帮他们“卖鞋”的人。西曼（Klaus Zimmer）也许正是他们的最佳的选择。

　　这个结实硬朗的德国男人1982年硕士毕业于德国特里尔大学。他第一次来到中国是在1986年，那时他是西门子数据系统公司的国际销售经理。1989年，当许多外国公司撤离中国的时候，他却被任命为西门子利多富公司华东、华中地区总经理，并常驻大陆。

　　作为合作伙伴的IBM大中国区总裁周伟琨评价他是：一个在中国做生意的行家，非常熟悉这里独特的游戏规则。

　　1997年，西曼临危受命。他向德国总部提出了一个全新的计划：“灯塔”。事实上，正是这个计划的成功使中国企业第一次切身感受到了ERP的力量。

　　这个计划的核心是把SAP中国的营销重心转移到中国国内的优秀企业，通过在各个行业中选择一两个“灯塔客户”，让他们优惠使用SAP的软件，而且要帮助他们证明，用SAP的软件，其业绩确实得到了增长，生意获得了发展。这些尝到甜头的先行者就会向同行传达他们的经验和感受。这样的话，SAP的产品就能在更大范围内赢得口碑和市场。

　　而西曼必须说服总部保持耐心，“这个计划不是短期之内就能奏效的。需要三年的时间。”

　　第一个“灯塔客户”是联想。每天都和跨国IT巨头打交道的柳传志比他的同代人更早意识到ERP迟早将成为企业竞争的重要一环。这个单子据称价值800万美元，SAP的咨询顾问和联想员工一道工作了整整18个月。西曼坦承：“我们给联想提供了非常优惠的价格。在整个上线过程中，提供了很多支持。在这个项目上我们没有挣任何钱。”ERP上线成功后，联想对外宣布1年可以省出6个亿的成本，库存周期从3个月下降到22天。

　　西曼那一口磕巴的中国话和丰富生动的表情为他赢得了不少中国人的友谊。他的一位首席执行官朋友在7年中换了三个不同行业的公司，也买了三次SAP的软件。西曼深谙国内企业老总的心理：“我跟他们说，管理软件不是一个成本，而是一个投资，成本很快就花出去了，投资一定会有回报”；“ERP软件带来的不仅是技术，同时还有国外顶尖企业管理思想和经验的集成。”当然，他还有一个很有杀伤力的佐证，全球500强企业中有80％采用了SAP的管理软件。

　　西曼至今仍对他的老客户乐百氏饮料老板何伯权的一番话记忆犹新。有记者问何为什么要花这么多钱买SAP的软件，能带来多少利润，何的回答是：“作为父母来讲，都有责任为自己的子女提供最好的条件，最好的教育。我的企业就好像我的子女，我不管它以后是否真的能带来很高的投资回报，我一定要给他选择一个最好的管理软件，这是我应尽的职责。”

　　变化比西曼预料的来的更快。2000年，SAP中国第一次实现了赢利。2002年，SAP中国的收入增长100％，利润增长了500％，2003年，SAP中国收入再次增长93％，2004年第一季度的收入增长又是一个103％。并牢牢控制着国内企业管理软件市场1/3的市场份额。

　　他的新目标是让SAP中国在2008年成为亚太地区第一，成为和SAP日本同样大的市场。为了这个目标，他需要更多的总部资源和更大力度的投资。

　　在他的成功游说下，SAP全球董事会的所有成员都先后拜访了中国。执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更是四度来华。对此，西曼相当得意，“我们花了很多年时间想说服他来中国一次。后来我采用一个外交手段，先疏通董事会一位对中国有好感的成员，让他出面来说服孔翰宁。孔翰宁第一次来只停留了一天，但那次以后，他保证他会经常过来。”

　　2003年底SAP正式成立了中国研究院，招募了250名软件工程师进行面向全球市场的研发工作。而SAP今年在大连设立的客户支持中心现已有人员约90名，为包括日本在内的亚洲客户提供支持服务。在西曼统帅的这600精兵中现在只有5名外国人。

　　现在，西曼多达900个的客户名单里几乎囊括了中国最大的数百家企业。2003年，西曼又缔造了一个新的“燎原计划”，目标直指中小企业市场。不满足的他，决心让SAP品牌像星巴克咖啡一样，让中国企业一看到它就想到最出色的管理软件。■

　　中国企业正在拥抱信息化

　　GE：您如何说服中国企业花几千万购买一个昂贵复杂的SAP管理软件？

　　西曼：中国最好的企业在学习跨国公司建立自己的商业模式。他们发现500强企业都在用SAP。我们有30年经验。30年来我们从各个行业汲取了最好的经验和最好的实践，我们的客户有两万多个，虽然我们很贵，但很安全，很快。所以我们给客户带来的是一个如何管理企业的思维方式的革新。2001年开始，国内的客户改变了认识，认为管理软件能够带来进行科学管理的思想和经验。SAP在这方面是绝对比其他公司要领先的。我们的客户不仅要买软件，而且要从中拿到这个行业全世界最佳的业务实践。

　　GE：SAP在中国市场的占有率是后四位竞争对手的总和，对此现状您是否感到满意？

　　西曼：虽然我们比我们所有的竞争对手都大，但毕竟还有接近70％的市场份额不是我们的。我们在全球企业管理软件市场的占有率是50％，而在中国是33％，所以我们反而在中国是处在一个不那么有优势的地位。

　　中国实际上是全球竞争压力最大的一个市场。比如手机，汽车，厂商都非常多，大家都在拼命降价。软件行业将来也可能会这样。我们要保证自己的市场份额不断扩大的唯一途径就是加大我们的投资力度。还有一点就是我们要树立一个成功的品牌。■

　　（文/《环球企业家》□ 申音|文 出自：2004年7月 总第100期）

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