中国企业第一“外脑”

　　这家以协助客户改善业绩为宗旨的咨询公司在中国极具盛名又颇受争议，欧高敦希望他们的全球化管理理念和客户的做法能够早日一致

　　麦肯锡大中华区董事长兼总裁

　　欧高敦

　　1993年，当欧高敦（Gordon Orr）和他的前同事、摩门教徒潘望博一起创建麦肯锡中国公司时，这位习惯于隐藏在客户身后的咨询顾问没想到自己日后会成为日后媒体追逐的焦点人物。

　　40出头的他毕业于哈佛大学商学院，拥有该学院工商管理硕士学位和“贝克学者”的荣誉称号。同时，他还获得牛津大学电子工程硕士学位。1986年欧高敦加入了全球最富盛名的咨询公司麦肯锡，自1999年起担任麦肯锡大中华区董事长兼总裁，同时也是麦肯锡公司全球董事会成员。

　　“从一开始，我们的愿望就是要在中国管理领域的质量和业绩方面创造实质性的不同。”他说。

　　麦肯锡率先把高层管理咨询理念引入了中国，给整个咨询业界带来了震动。他们以事实为依据、与客户组成联合项目小组的工作方法，让中国企业界第一次领教到咨询的专业化操作。

　　但是欧高敦迎接第一个中国国内企业客户，却是在进入中国一年后。“我们做了大量的工作以提升大家对麦肯锡、对麦肯锡所能创造的价值的认识和理解。同时，我们研究企业家的想法，研究那些愿意借助外部力量来提升业绩的企业家们可以进行哪些变革。”

　　十年后，麦肯锡在中国已经开展了500多个项目，其中70%以上是为本土客户提供服务。在麦肯锡的成绩簿上不断创造了这样的纪录：麦肯锡是第一个为中国领先的大型企业服务的高层管理咨询公司，第一个协助领先的大型中国企业进入国际资本市场。

　　欧高敦坦承，“我们希望和中国经济腾飞中的领先者和塑造者合作, 关键并不在于其目前的规模和利润，而是他们的志向，改革的愿望和成功的潜力。“

　　在他的领导下，麦肯锡中国已经建立了一支堪称豪华的咨询顾问队伍。培养出了像吴亦兵、张曦轲、高旭、徐浩洵这样的本土董事合伙人。“我们刚刚又提升了两位本土顾问为全球合伙人，其中一位是麦肯锡大中华地区第一位中国籍的女性合伙人”，欧高敦对此相当自豪。据欧先生透露，近期，麦肯锡中国将在欧洲建立一个办公室，专门为了让中国的咨询顾问在欧洲工作。2005年，麦肯锡还将在上海设立除美国之外的第二个麦肯锡全球知识研究机构。

　　不过，更多的本土客户还是希望麦肯锡更重视他们的独特性。广为人知的“实达事件”似乎成了麦肯锡“水土不服”的经典案例。这也许会让欧高敦有些挫折感。他声称，“最令人沮丧的莫过于你发现麦肯锡完全能帮助一些大型企业获得更大的发展但是企业的领导层却没有为改善业绩而合作的意愿。最后、可见的一些进步没有实现。”

　　他的同事说，欧高敦 “严谨”、“很讲条理”，但是一旦确定，“雷厉风行”。

　　麦肯锡的全球化“药方”

　　GE：此前，外界对麦肯锡的一些有争议案例进行了抨击，您如何看待这些微词？

　　欧：我们为客户解决的是复杂的、难度大的问题，客这些问题常常会给组织架构带来重大的改变，所以，一个公司里不是人人都愿意主动接受这种变革的。事实上一定会有人排斥。麦肯锡是独立的，我们以事实为基础进行工作，面对客户我们直言不讳。在公司变革实施中，我们会尽量争取更多人的支持。但是，不可能公司上下每个人都接受这种变革。

　　这一过程不是十全十美的，个别情况下，客户的想法发生了变化，并不象我们事先设想的那样，管理层并没有真正为变革做好准备，这时在双方的沟通中就会产生分歧。比如说，客户的目标是建设世界一流的企业，但事实上领导层在能力上并未做好准备，这就会使实际迈出的第一步的工作很难展开。

　　GE：作为中国企业家们的“外脑”，您认为他们现在最缺的是什么？

　　欧：这10年来，中国的企业家成功的关键因素之一是在市场环境中应变自如。尤其在中国这个最具活力的经济体中，他们的适应能力得到了充分的认可。展望未来，就我看来，中国的企业家面临的挑战主要有三个方面，中国的企业家应该在前进过程中不断应对这几个方面的挑战。

　　其一是调整组织架构。随着规模日益壮大，结构日趋复杂，企业需要采取更先进的组织架构、结构设计、流程、系统来维持现有的有效运营。

　　其二是国际经验。现在很多中国的企业家在寻求建立全球战略，然而他们大部分相对缺乏在海外工作或生活的经历。但是对那些想走向世界的企业来说，国际经验对他们是很有帮助的。在这方面，进入中国的跨国公司的发展可供借鉴。

　　其三，深化组织内部的职能，包括生产、营销、品牌建设等方面。由于跨国公司在这些领域做足功夫，中国企业需要实实在在地确立专业技能，与跨国公司展开同场竞技。

　　（文/《环球企业家》□ 任鸣|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　把信带给全球总部的人

　　他帮助不止一家高科技公司找到了打开中国市场的钥匙

　　思科中国区总裁杜家滨

　　他喜欢别人叫他“家滨”，而不是“杜总”，因为这样感觉是“VIP（嘉宾）”。思科中国区总裁杜家滨，这位圆脸庞、大眼睛、大眼镜、体型矮胖的总裁先生经常幽默地这样说，叫“家滨”还是“杜总”是他区分新旧员工的标志。

　　作为思科全球副总裁、中国区总裁，杜家滨的身上有几分传奇色彩：毕业于台湾国立交通大学，进入台湾工业研究院，参与开发研制成功了台湾第一台ＰＣ机。在惠普10年后，他成为了微软中国第一任总裁，尽管拓荒有功，但由于和上面沟通不够而黯然离职。很快他成了思科的中国掌门人。

　　传说思科总裁兼CEO钱伯斯对他极其欣赏。在杜家滨当年还就职于微软中国的时候，钱伯斯便已决定将思科中国总裁的位置预留给了杜，以示对邀其加盟的诚意。不到3年，钱伯斯又将杜提升为思科系统公司的全球副总裁。

　　业绩代表了一切。1998年10月，杜家滨来到思科中国，公司只有90多人，他的感觉“不会再不好了”，因为已经坏到了头。1998年，思科中国公司的年营业额只有一亿美元，在思科全球不过50多名，而在他掌管之下的4年后，思科中国的业绩稳居第四名，预计几年后，将成为仅次于美国市场的第二位。　

　　他具备“大使级的外交公关能力”。据说只要是在旧金山总部，杜家滨总是不停地敲门去与总部的部门和人沟通，对他们进行思想教育。他曾经对媒体举了令人吃惊的例子：“在我们公司的美国总部，几乎所有人都知道‘三个代表’的具体含义，他们甚至可以非常迅速而准确地把具体内容背诵出来。而且关于中共十六大会议的重要性我们都对总部进行灌输了。”

　　杜家滨把思科中国定义为既是一家美国公司，也是一家中国公司，所以必须让总部了解中国市场的文化与特点。在敏感的技术转让和知识产权问题上，杜家滨的这种“国民外交”取得了成效。思科本身没有工厂，所有产品都是由全球各地的合作伙伴工厂生产的。近4年来，杜家滨说服了很多伙伴工厂搬到中国或者中国来建厂。

　　尽管华为、中兴等中国企业对思科威胁越来越大，但是他很大度地表示非常高兴地看到很多中国的企业走向全球市场、国际化市场。无论跨国企业还是中国的企业，大家都将站在同一个国际化的舞台上共同发展。

　　有人曾经认为思科是一个教育公司而不是网络公司，可见他们在大学中的思科网络教育学院影响之大。这是杜家滨上任后的得意之作。从1998年到2004年5月，思科在中国各高校共设立了近200所思科网络技术学院，培养了2万多名毕业生，还有1万7千多名学生在校学习。

　　杜家滨保持着高强度的工作，一天大概工作12个小时，甚至14个小时是很正常的事情。他非常喜欢运动。甚至出差的时候，他的行李里和笔记本电脑一样重要的还有运动鞋、运动服和游泳镜。■

　　（文/《环球企业家》□ 鲁娜｜文 出自：2004年7月 总第100期）

　　逆风飞飏的女人

　　她是最早一批在跨国公司成长又最终“逃离”的本土经理人，她的自传宣告了外企白领这个阶层的正式亮相

　　前微软（中国）公司总经理

　　吴士宏

　　自从2002年淡出TCL之后，吴士宏的大名已在江湖上沉默了两年。

　　但吴士宏不是一个容易被遗忘的名字，不仅仅因为她拥有一个“生而自卑”到“个性飞”的传奇故事，在跨国公司推动中国社会转型的大背景下，吴士宏的身上更具有一种符号性意义，她集中地代表了一代外企本土经理人的成长、转型和困惑。

　　吴士宏没有任何高深背景，也未受过正规的高等教育，多年在歧视中感受地位的卑微。她曾在椿树医院做护士，获得自学英语大专文凭后，通过外企服务公司进入IBM公司，从沏茶倒水、打扫卫生的小角色做起，直至1997年出任IBM中国销售渠道总经理。1998年，吴士宏从IBM跳槽，出任微软（中国）公司总经理，1999年6月辞职。

　　吴士宏的故事如果发生在美国，就是令美国人狂热的“非凡的埃玛”——一个出身卑微的女人历尽千辛万苦成为商业巨子的传奇。《一个真正的女人——非凡的埃玛》仅平装本首印数就达140万册。而她的自传《逆风飞》一书的销量和影响还要更胜一筹。

　　坦率的讲，吴士宏执掌微软中国帅印的短暂一年里，她并没有足够的时间展现全部才能和实现抱负。吴认为自己没有足够的权力，她期望对公司在中国市场的全面策略和运营负责，但微软对她的要求其实只有销售业绩一项。这是日后不断被本土经理人和媒体谈起的跨国公司“天花板”。

　　离开微软后，她高调加盟TCL，也没有获得成功，两年后再次离开。可以说，吴士宏的愿望并未实现，她既没有“把优秀的外企做到中国来”，也没有“把优秀的中国企业做到国外去”。

　　但这并不妨碍吴士宏的影响力。吴的传奇经历、明星气质、以及野心勃勃、高调做事的风格，分明就是一个白领成长的榜样。透过吴士宏，跨国公司对本地化人才的培养有目共睹。吴曾经深有感触地说：“不是IBM，不可能有我吴士宏的今天”。因为IBM是一个注重员工发展、有完善的员工培训系统的大企业，她才有机会从一个“蓝领”一步步成长为成熟的职业经理人。事实上，她的成功也吸引了无数大学生投身外企而非传统的政府机关。

　　对业已“明星化”的吴士宏来说，唯一的遗憾是，她的鼎鼎大名和从业经历，正在被利用为炒作的筹码。尤其是“加盟奥克斯”传闻，沸沸扬扬之后，使吴士宏的声誉受损。■

　　（文/《环球企业家》□ 宏明｜文 出自：2004年7月 总第100期）

　　零售业杀手

　　他的公司每到一处，中国的零售企业都会惊呼“狼来了”，不过消费者却希望家乐福的动作更快一些

　　家乐福集团中国区总裁

　　施荣乐

　　法国人施荣乐（G.L.Shereau）看来还不太习惯暴露在中国媒体的聚光灯下。当我们给这位入选者拍照时，他对一连串的镁光略微感到不适应，摆着手对摄影师说了好几次“no flash”。公司内部的员工也承认他们的老板一直以来都不爱抛头露面，除了例行的新店开业之外，很少在公众场合出现。

　　但是公司的业绩却不是他低调所能掩盖的，自他1995年担任家乐福（Carrefour）中国区总裁以来，这家全球第二大零售商在中国的表现远远超过了跨国竞争对手沃尔玛，也给国内零售商们带来了不小的压力——按营业额计算，家乐福集团目前在中国的外商零售企业中排名第一，在中国全部零售企业中排名第三（根据中国商务部统计，家乐福2003年营业额达134.4亿元人民币），而根据目前一个月开办两家的速度，家乐福在中国超市的总数将在2004年年底前轻松超过50家。而采购方面，家乐福2002年在中国的商品采购额（特许定牌生产）为16亿美元，去年则达到了21.3亿美元（17.7亿欧元）。

　　当然，家乐福给中国零售业界的影响还远不止这么简单。当1995年，家乐福在中国的第一家店在北京国际展览中心附近开业时，国内还没有“大卖场”（Hypermarket）的概念，但是其后崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习，而今日，“大卖场”已经成为国内超市业中最主要的业态。

　　施荣乐自然功不可没，据公司内部人员介绍，施荣乐除了负责开拓市场之外，还对政府关系、内部管理做统一协调，是家乐福在中国名副其实的“一把手”。

　　不过对这位“一把手”来说，家乐福能取得今天的成绩，也并非一帆风顺。他也曾和所有在华跨国公司总裁一样，经历了相当长一段时间对中国市场的适应期，尤其是曾被饱受诟病的政府关系。

　　在2000年11月和2001年8月，国务院曾连发两道禁令，对家乐福快速扩张的做法紧急叫停，因为政府方面担心，势头凶猛的家乐福会对国内零售业造成巨大的冲击，家乐福此时不得不放弃了开设十家店的计划；2002年，国务院又勒令家乐福进行全面整改，将其在华27家店35％的股权出让给中方企业。这段时间，家乐福在中国的发展停顿下来。

　　然而到了2003年，家乐福又神奇般地恢复了开店计划。在2004年1月，商务部正式通知施荣乐：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

　　施荣乐终于可以让家乐福从容加速，2004年5月，受北京市商委的邀请，生鲜冠军超市在北京城东南的居民区开业，此举也配合了北京市政府推进面向社区便民利民的工程，至此家乐福的三种业态已经全部登陆中国。

　　不过在这些业绩面前，这位头发已经斑白，能说英语和法语的老头显得十分谦虚，当记者希望他能对自己的工作做一个总结时，他笑着说，“这些事还是让我的秘书去做，她也只能给你一个大概的经历，毕竟我不太擅长自己评价自己”，说完就和助手匆匆赶往赴韩国的班机。■

　　（文/《环球企业家》□ 项文|文 出自：2004年7月 总第100期）

第 1 2 3 4 5 6 页　　　　下页：第 6 页 8

相 关 文 章（共6篇)

驴磨规则 外企经理人的4种命程 （2004-08-31, 前程无忧51job） 伟大的牵线人 （2004-08-11, 《环球企业家》） 出海者 （2004-08-05, 《环球企业家》） 经理人要恪守的五大信条 （2004-08-04, 《中外管理》2004年第八期，作者：余世维） 学习者与合作者 （2004-07-29, 《环球企业家》） 影响中国商界的世界级企业家及思想家 （2004-07-27, 《环球企业家》）