职业经理人的“黄埔”校长　

　　惠普给中国带来的不仅仅是产品，还有一整套培养职业经理人的方法和体系

　　中国惠普公司总裁

　　孙振耀

　　如果不是知道他1982年加入HP台湾公司，如果不是知道他担任着HP中国区总裁，身材挺拔、面庞俊朗的孙振耀看起来就像一个具有丰富经验、稳健的上校飞行员。

　　他的最大爱好就是飞行。他说，飞机是人类发明的东西中最平衡的一种。在他的家中，专门请人为他安装了仿真的飞机驾驶舱。这个看似奢侈的爱好，并非出于对蓝天的向往，而是当他面对着驾驶舱内无数运转的仪表和闪烁的信号灯，要快速地分析、综合种种变化的因素，在模棱两可或信息量不足的基础上，快速做出判断。这种畅快淋漓的操纵感使他对飞行情有独钟。

　　他更像一个性格稳健、经验丰富的机长。对于飞行来说，人是会犯错误的，带有情绪性的或功利心的权衡会干扰甚至左右人的决策。“外面的发动机噪音很吵，但我心里面很宁静，你就不会每天被压力所困扰。”他说。另外机长的任务就是虚怀若谷，让机组成员齐心协力，才能保证飞机完美飞行，而不是一个独角戏。

　　他率领下的中国惠普就像一个和谐的机组，相互配合、恪尽职守，成长为中国的IT巨人的，完美地完成了HP和康柏的合并。

　　1982年，孙振耀大学毕业后，以普通工程师的身份进入HP台湾公司，从业务代表做起，经过分公司经理的职位，1990年成为了HP台湾公司计算机业务的负责人。1991年，他来到内地出任中国惠普计算机系统事业部总经理。之后，由于突出的业绩大幅度增长及与国内客户的合作不断深入，1995年他被晋升为中国惠普副总裁，2000年，担任HP中国区总裁，2002年被任命为HP全球副总裁。

　　22年来，HP是他唯一的工作经验，但是这并不妨碍他成为国内素质最佳的经理人之一。出色的业绩只是他感到光荣的一部分。他更自豪的是成为惠普之道（HP Way）的布道者。2001年，他领导中国惠普成立了惠普商学院，次年成立了惠普IT管理学院。技术与服务集团总经理纪治兴先生和支持服务事业部总经理杨晓樱女士分别担任两个学院的院长。

　　HP被称为“中国职业经理人的黄埔军校”。杜家滨、李汉生等等知名的经理人都是曾经在HP经历过职业培养，孙振耀和同事们办校的初衷是通过分享HP公司多年积累的管理实践与管理精髓，帮助HP在华重要客户的高层管理者提升管理水平。杨晓樱院长介绍，振耀之所以决心创建商学院，是因为HP认为中国商业国际化很重要的一点就是与国外的先进技术与管理理念进行频繁、快速的沟通与交流，所以今年惠普商学院还与国际知名管理学府斯坦福大学合作，专门为中国企业IT管理者设计了《Accelerating Technology Leadership加速发展技术领导力》高级研修课程。这些课程都融合了HP在企业IT战略规划与管理的实践经验。惠普商学院的讲师全部是中国惠普公司的高层经理，“实战派”特色显露无疑。现在，成立仅仅3年的惠普商学院和2年的惠普IT管理学院已经培养了超过8000名中国的职业经理人和IT管理者。

　　孙振耀也是惠普商学院的“授权讲师”，他的课是所有学员上的第一课，是讲授HP企业文化的建设。同事们开玩笑地说，每届学员学习效果好不好，要看是不是在第一节课就被振耀的讲授所征服。他被尊敬的称呼为“职业经理人的黄埔校长”。他认为这是一种荣誉，因为这种荣誉的背后是惠普精神。

　　孙振耀喜爱讲企业文化。他说文化是虚的，但是他用行动让大家理解和感受到它的存在。他喜欢员工们直呼他为“振耀”而不是孙总。HP的员工都知道，振耀的办公室是开放式的，任何员工都可以随时找他谈话，或者给他写信沟通，而他对自己的要求是要能够叫出200名以上员工的姓名并定期与大家进行Tea Talk，以促进沟通。■

　　企业商学院

　　美国斯坦福大学的教授正在给参加惠普商学院“加速IT领导力”课程的学员上课

　　跨国公司的经验证明，建立企业商学院是迅速提升企业市场应变能力，取得持久竞争优势的最佳选择。摩托罗拉大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在1.2亿美元以上。目前，美国已有1600余家公司大学。据测算，摩托罗拉管理培训的投入产出比为1:30。据美国《财富》杂志调查，入选“2001年世界100强”的企业中，有97家成立了企业商学院，有53家提供内部大学课程。　

　　很多跨国公司在中国市场站稳脚跟后，纷纷建立了自己的企业商学院。一方面培养本地员工，同时也作为给客户提供增值服务的重要手段。通用电器商学院、摩托罗拉大学、爱立信大学等凭借着其实战教学特色在业内已颇有名气。而中国惠普旗下的惠普商学院已经为惠普的企业客户、学员将近5000人提供了全面的工商管理培训服务；惠普IT管理学院已经为全国知名企业近3000名IT管理者提供了专业的企业IT组织管理培训服务，基于出色的表现，2003年，惠普商学院被评为“年度实战特色教学用户推荐奖”；惠普IT管理学院则荣膺“年度中国IT经理培训成就奖”殊荣。

　　（文/《环球企业家》□ 鲁娜| 文 出自：2004年7月 总第100期）

　　在华营业额最大的跨国公司掌门人

　　他成功改变了公司在华的公众形象，他主导的“一个飞利浦”计划更成为国内企业学习“矩阵管理”的最佳样板

　　飞利浦电子中国集团总裁

　　张钥

　　2002年之前，张钥是销售高手，2002年之后，他变成了管理强人。

　　尽管飞利浦集团在1985年就进入中国市场，但是事业部各自为政的局面一度让很多人搞不清飞利浦到底有哪些产品，在1997年飞利浦小家电全国经销商大会上，一位参会者听完飞利浦公司全面的介绍后，大吃一惊，“我怎么从来不知道飞利浦还做医疗系统呢。”

　　更糟的是，1998到2000年连续发生的“彩电事件”、“节能灯事件”以及“DVD事件”，让外界以为飞利浦是反倾销的幕后主使，并且断定飞利浦一面在赚中国人的钱，一面在打压中国民族工业。当时各个事业部的负责人都试图去外经贸部、信息产业部等说明情况，但是都被拒之门外。

　　2001年元月1日到任的张钥决心改变这个局面，这个头发斑白，说话语速很快的台湾人在飞利浦有22年的工作经验，历任飞利浦台湾公司的显示组件销售经理、电子元件及半导体部门总经理、显示器ICC (国际营运中心)总经理、亚太区电子组件显像组件总经理、亚太区电子组件部总裁等职务，是一个不折不扣的销售高手。

　　但是他履新后，迅速改变了自己的角色。张钥提出了“一个飞利浦”的概念，把小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统五个事业部门中的人力资源、财务等统一到一个共同服务中心，同时又保持总部对他们的垂直管理，在品牌的开发、人才的优化、无形资产的维护、政府关系、媒体关系等方面则以公司整体形象出面，荷兰总部很快批准了他的计划。

　　张钥的动作神速。仅仅几个月后，公司就以整体形象示人，在上海和北京等地的户外广告中，消费者能清楚的看到“PHILIPS”在最醒目的位置。

　　在重大项目上，飞利浦开始统一行动，在接下大单后，再协调各个事业部共同完成。也就是在这一年，公司在中国的营业额达到了67亿美元，成为位居美国之后的第二大市场。一年后，中国外商投资企业协会为飞利浦颁发了“双高企业特殊贡献奖”，表彰其在华营业额和出口创汇额都在全国外商投资企业中排名第一。

　　张钥更大的功劳在于改善了公司和政府的关系。张钥到任后，开始以飞利浦统一对外身份继续去跑商务部等部委，但是效果甚微。一个偶然的机会，他找到了中国改革开放论坛理事长郑必坚，后者本来打算只和张钥谈半个小时的，结果谈了两个小时，给了张钥应该多从政府角度考虑问题，而且不要各个部门单独行动的建议，同时也答应帮张钥去联系一个重量级的官员。此时张钥终于找到了突破口。

　　其后，张钥趁热打铁，2003年9月，公司全球总裁兼CEO柯慈雷访华，得到了温家宝总理的接见。这在此前几乎是不可能的任务，因为此前好几位事业部总裁来华想拜会部级领导，都被拒绝。2003年11月，飞利浦的全球董事会首次在中国召开，因为中国业务表现良好，公司制定了四年内在华营业额要达到120亿美元、超过美国成为飞利浦最大的市场的目标。

　　而张钥“一个飞利浦”的计划也引起了不少国内企业的注意。2003年，中欧商学院在为案例库寻找实施“矩阵管理”最佳的案例时，在对比几家跨国公司后，选择了飞利浦，理由是“能最快的见到成效”，而在中欧学习的一些企业家，已经通过各种渠道向飞利浦表示，希望能得到张钥的亲自指点。

　　在公司内部员工看来，虽然飞利浦在这两年有很大变化，张钥个人却和以前没有两样，爱和员工开玩笑，没有总裁架子，而且重视家庭生活。他也自称在工作之余逗逗家里的宠物狗是最大的放松。■

　　只有一个飞利浦

　　GE：飞利浦在2002年是在华营业额最大的跨国公司，经营效益如何？

　　张钥：其他公司的利润是什么样的我不晓得，但是以飞利浦在中国的利润来看，我们各个事业部的销售业务，大部分都是获利的，而且一些产品获利的标准已经远远高于我们在全球的标准。我们的整体目标，就是2007年营业额能翻两番，同时成为一个负责任的公司。

　　GE：矩阵式的管理第一次在飞利浦中国实施，有哪些棘手的地方？

　　张钥：比如我们最初成立了一个“高销量的电子产品协调委员会”，但是这个提议，基本上没有被接受，因为事业部的人认为如果一些产品回到这个平台上来的话，可能影响销量；所以后来我们谈来谈去才决定，可能对中国有直接和间接敏感的问题，才拿出来协调。起初这个协调组织叫“china adviser group”（中国顾问委员会），里面有各部门产品的负责人、以及飞利浦在各国的分支机构，是去年8月份成立的。但是我们又把这个提案交给总部后，总部觉得级别不够高，于是又成立了“china strategy group”（中国策略委员会），我们的全球总裁是主席，所有的产品部门一把手都是成员。

　　执行的瓶颈当然也有，比如要执行一个人才的策略，一定会想办法让所有人才在同一个平台上，跨部门之间调动，但是对产品部门来件，他们会想“我的好人被挖出去了，明天还不还给我”，当时很抵触了。不过经过几次后，现在情况比较好了。

　　GE：您如何评价自己在飞利浦中国这两年来的工作？

　　张钥：第一，我把飞利浦和中国政府关系提升到策略面；第二我让董事会对中国后面五年的发展计划产生了认同。第三，倡导了飞利浦的产品，而且增加了品牌的附加值。第四，建立了广泛的沟通渠道，比如以前我们拿了“双高”，甚至内部很多员工都不知道，现在我们积极和媒体沟通，内部我也向每个员工都发email，让他们知道飞利浦现在在做什么事情。■

　　（文/《环球企业家》□ 项文| 文 出自：2004年7月 总第100期）

　　能源业的战略投资家

　　深谙双赢之道的BP，知道如何在高度垄断的市场里培育成功之苗

　　BP石油中国总裁

　　德开瑞

　　CCTV《对话》节目的录制现场，中石化总裁王基铭正在阔论中石化赞助F1的品牌战略，一个老外坐在观众席的第一排，他带着同声传译的耳麦，时而点头称是，时而会心一笑。这位唯一被邀请的外籍嘉宾正是BP中国总裁德开瑞（gary william dirks）。半年前，受中石化推荐，德开瑞获得了中国政府友谊奖，这是专门对为中国经济做出特殊贡献的专家学者而设立的奖项，德开瑞是为数不多获此奖项的跨国公司总裁。

　　“这可能更多地反映了BP与中石化的合作关系及BP在中国市场的经营状况”，德开瑞说。在他执掌BP中国的9年间，BP以超过40亿美元的投资成为中国石化行业最大的外商投资者，并且开创了BP在中国市场的全新格局——对中国石油行业产业链全领域投资的唯一一家跨国公司。投资27亿美元的上海赛科石化目前是中国最大的外商投资项目之一，而BP在重庆的扬子江乙酰化工公司也是中西部最大的中外合资企业。凭借BP和嘉实多两个品牌，BP在中国的润滑油市场份额占8％。此外，BP占有中国航油销售总量20％的市场份额，并拥有在广东和浙江分别建设500个合资加油站的权益。在未来的3至5年内，BP还将每年增加对中国的投资5亿美元。

　　“我们的优势在于精心选择合作项目、精心选择合作伙伴、善于与合作伙伴进行沟通”，德开瑞说。德开瑞希望“在知己知彼的情况下，把中国的每桩生意做好”。BP与中石化共同投资2亿美元建立的重庆扬子江乙酰化工公司，此项目从投产的第一年就开始赢利，此后合作双方决定扩建；而在合资公司的管理上，BP的策略是“千万别想控制合资企业”，在扬子江项目中，合资公司的总经理、财务经理和负责生产、储运的人员是由中石化派出，而公司的副总经理、市场销售主管及财务总监由BP派出,这种模式被BP的其它合资项目广泛采用。

　　大学毕业时，德开瑞曾经梦想成为一名数学家，严谨的思维方式让他能够精心考量BP的重大投资并做出决策。2000年，BP在最后时刻退出西气东输的项目投标，“现在看来这个决定是正确的”，德开瑞说，3年后，BP的竞争对手壳牌抱怨西气东输无法保证收益率；2004年，BP相继抛售了作为战略投资者持有的中石油和中石化的股票，这次成功的“套现”被理解为商业投机，但是，“BP对中石化的投资非常成功，现在是出售股份的合适时机”，德开瑞解释道。

　　今年53岁的德开瑞的职业生涯一直与BP及其前身公司联系在一起。1995年底，德开瑞和他的中国太太王黎明来到北京，他们相识于亚利桑那州立大学，王是化学硕士。

　　“BP是一个有责任感的公司，这是我喜欢为BP工作的原因”，德开瑞说。■

　　中国市场的能源饥渴

　　汽油越来越贵，城市拉闸限电，中国能源需求正在急速增长。最新的资料表明，中国石油需求增长将占今明两年世界石油需求增长的三分之一，预计2004年，中国将取代日本成为仅次于美国的第二大石油消费国。

　　国际能源署前署长罗勃特·普瑞多的观点认为：中国不断增长的能源需求给世界带来的机会比威胁要大得多。中国日益增长的能源需求正好给生产国与消费国之间的对话提供了更好的机会和更广阔的空间。消费国对此不要担心，因为需求会变成有效的动力，投资者可以在适当的时候释放投资，把资源开发出来以满足市场需要。■

　　（文/《环球企业家》□ 王一丁｜文 出自：2004年7月 总第100期）

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