中国品牌之王

　　他给许多小胜即安的本土企业一个很好的教训，宝洁公司的强大在于它的学习能力和及时纠错的本领

　　宝洁（P&G）大中国区总裁

　　罗宏斐

　　你可能不知道他。但你不可能没有使用过他公司的产品。在中国的日化用品市场，宝洁是绝对的老大。事实上，它也是这个市场的开山鼻祖。

　　1988年8月18日，当这位世界日化巨头在中国广州投资设厂的时候，这片土地上的人们对日化用品几乎还没有什么概念；只经过短短的四个月，99％的广州消费者都听说了海飞丝这个专门“去头屑”洗发水。品牌管理、明星营销和铺天盖地的广告牌，宝洁的每个新招都让这个行业的土著们眼花缭乱。“这些都是宝洁的开创之举。”广州优识系统咨询公司CEO孔雷说。他曾是宝洁中国的元老之一。

　　刚开始，这家公司几乎未曾遇到敌手。它在成立后的第三年迅速赢利，且销售额以平均每年50%的速度增长。事实上，纳爱斯、舒蕾、奇强这些本土日化企业，无一不是在借鉴宝洁的经验中成长起来的。但“自1999年开始，在这些本土厂商的围攻蚕食下，宝洁的赢利状况一度恶化。”一位不愿具名的宝洁前员工说。这些厂商采取了低价和“农村包围城市”的策略。仅洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。而据一位前宝洁品牌经理透露，公司产品线整体的销售额下降了20－30%。对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。

　　罗宏斐（laurent philippe）的任务就是扭转这一局面。自2001年起，法国人罗宏斐接任宝洁大中国区总裁。罗1977年加入宝洁公司，1996年任俄罗斯副总裁。2000年出任宝洁东欧副总裁。

　　他一到任，就采取了更加本土化的做法。首先，他将先前大中国区“广州、香港、台湾三足鼎立”的局面做了修改，确定了广州为大中华区总部。

　　其次，他决定和分销商重修旧好。1999年7月，为了向在中国迅速发展的“大卖场”业态靠拢，宝洁中国曾经执行了一项激进的“宝洁2005”分销计划。其结果就是失去了大部分的农村市场和分销商。现在，罗与他们握手言和。

　　与此同时，这位与前任中国区总裁相比也稍显冷峻的家伙，还下令让宝洁加入了与本土厂商的价格战。一位内部人士透露说，“‘价格是关键’是宝洁策略转换的起点，以前宝洁把主要精力放在创新产品、投放广告方面，但现在，则把更多的精力用在降低产品成本上。”

　　有统计说，2003年，宝洁的玉兰油平均降价20％，舒肤佳平均降价25％，激爽平均降价30％。而2003年底，更推出“9.9元飘柔”。

　　这位在公司内部有“成本杀手”之称的家伙说：“降价并非负面消息。由于价格限制，相当一部分消费者不能使用宝洁产品，降价是为了改变这种局面。”

他采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作，来摊薄产品成本的办法，与此相对，他降低原材料的进口比例。

　　很明显，他成功了。２００３财年销售额增长达５０％，远远高于其全球产品的平均增速。在2004财年，中国已经成为宝洁全球的第六大市场。“到2020年,宝洁产品在中国的销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。”罗说。■

　　宝洁中国究竟值多少钱？

　　今年5月12日，李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其持有的宝洁- 和记有限公司的20％股份出售给宝洁公司，和黄因此获得137 亿港元（约18亿美元）的收益。而迄今为止，宝洁公司在中国的投资总额不超过5亿美元，年销售额约为20亿美元。

　　（文/《环球企业家》□ 李波| 文 出自：2004年7月 总第100期）

　　以外资身份接管国有银行的第一人

　　他的强硬手腕激起了一片愤怒和抵抗，但最终他还是撞开了中国银行业紧闭的大门

　　美国新桥投资总经理

　　单伟建

　　“不要叫我单总”，单伟建在电话中一再强调。身为新桥投资（Newbridge Capital）的董事总经理，他深谙低调的价值。即使接受记者采访，他也会事先表明立场：不谈他做的项目，不谈个人——几乎封堵住记者全部的好奇心。

　　但这无碍于单在过去两年间声名鹊起。2002年9月底，单伟建率领新桥团队入主深发展，成为首例外资收购中国上市商业银行，用《华尔街日报》的话说，“创造了历史”。虽然种种原因令新桥一度退出此项目，并被恒生银行入资兴业银行抢去了“首例外资入股中国商业银行”之名，但今年5月31日，深发展终于发布公告称，美国新桥投资集团拟受让由深发展四家国有股东持有的17.89％的股权，成为第一大股东。

　　这不禁让人想起1999年单作为首席谈判代表收购韩国第一银行时曾发出的感慨：“收购是一条异常漫长而曲折的道路，有太多无法预料的不确定因素，会影响谈判的进程和结果。”他用了近两年时间进入深发展——成为1949年以来接管一家中国商业银行的第一个国际投资及管理团队。

　　单伟建毕业于北京对外经济贸易大学，后赴美留学，获旧金山大学MBA、加州大学伯克利分校硕士与博士学位。之后，他就职于世界银行、Graham & James Law Firm等机构，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授经历使单伟建在内地建立了广泛的关系。1993年，单出任JP摩根董事总经理。目前他在“新桥投资”负责大中华区业务，还担任中银香港的独立董事。

　　1999年底，单率领新桥成功收购韩国第一银行，并在一年内扭亏为盈。新桥暗渡陈仓成功，将为进一步打开外资直接参与中国银行改革的通道。

　　在中国银行业的艰难革命中，沉默的单扮演着一个吃重的角色。■

　　（文/《环球企业家》□ 张亮|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　饮料业整合的国际操盘手

　　掌控娃哈哈、乐百氏这些中国著名饮料企业的，不光是宗庆后、何伯权，还有这个幕后人物

　　法国达能公司中国区总裁

　　秦鹏

　　虽然作风一贯神秘低调、行踪不定，秦鹏还是公认的中国饮料行业最厉害的人物。

　　秦鹏今年49岁，单身，法籍华人。秦生于中国，曾经就职于某大型国企，后来在法国工作过十几年，1987年加入达能广州公司，对中国市场和企业研究很深。

　　秦鹏执掌达能中国区的经过，有一点点偶然。1993年，达能与北京市华冠乳品公司洽谈合资，前期谈判基本结束后，当时的法籍总经理就悠然自得地度假去了。孰料半路杀出一个程咬金，美国卡夫抢先与华冠签了约，合资成立北京卡夫公司。不久，那位法国总经理即被调离，秦鹏成为达能中国业务的负责人。

　　实际上，秦鹏接掌达能中国业务的早期并不顺利，因为早期“不服水土”，达能的市场份额、品牌影响力和营销渠道都不够强大。

　　自己做不起来怎么办？秦鹏的思路是成为“买盘者”。1996年，达能拉着百富勤，入股娃哈哈。1998年，百富勤倒闭，股份转卖达能，后者以51%的股份替代娃哈哈成为控股企业。1996年之后4、5年，达能不动声色地把乐百氏、深圳益力、梅林正广和等大名鼎鼎的饮料企业收入旗下。达能在水市场的强势布局已经大功告成。

　　秦鹏的并购手腕果断决绝、志在必得。“害怕被收购是思想狭隘的表现。明天中国人富裕了，一人一股把可口可乐买过来，它还会感谢你呢。”秦说。

　　法国达能对中国市场抱有很高的期望，按照计划，到2006年，把中国市场的份额做到达能全球业务的10%，到2011年达到20%。秦鹏的任务非常艰巨。

　　下一个战场将是乳业，这也正是达能的强项。秦鹏一直觊觎上海光明乳业的控制权，“不要看现在光明很强大，达能的银行存款可以收购20个光明。”■

　　（文/《环球企业家》□ 宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　创意行销第一人

　　潘建华把耐克做成了内地最“酷”的品牌，他抓住了年轻一代的心

　　耐克（中国）市场总监

　　潘建华

　　如果你有机会去拜访耐克（中国）位于上海市淮海中路的办公室，你也许会怀疑这里的员工是不是刚从运动场或者健身房里出来，他们全部是运动休闲的打扮，甚至还有一些人身着芝加哥公牛队“23号”宽大的球衣——但正是这家在中国只有230人左右的跨国公司，成为国内体育产品市场“老大”。尽管此前一直有媒体报道，即将在香港IPO的李宁体育用品公司因为1.5亿美元的销售额成为中国第一，但是耐克市场部的员工却告诉《环球企业家》，他们去年的销售额肯定比这个数字大，只不过不方便透露具体数目而不被外界熟知。

　　在这位员工看来，他们的市场部总监潘建华是其中最主要的功臣，他2001年从台湾省市场部门主管的位置调到内地后，耐克在内地的销量便开始猛增，而最有说服力的一个例子是，在2004年4月，一份针对北京和上海1200名18-22岁之间的大学生“哪些是最酷品牌”的调查中，耐克位居第一，其后是索尼和阿迪达斯。

　　四十多岁看起来活力十足的潘建华在办公室里也身穿耐克的球衣，“现在耐克在中国只是一个有中等规模的公司，但是它的品牌影响力绝对可以和任何大跨国公司相比”，他骄傲地说。

　　没有人怀疑耐克的品牌影响力，它的“弯勾”的标记早就已被中国人熟知，福建晋江也出现了一大批模仿这个CI设计的体育用品生产商，但是直到2000年以前，耐克在中国却还是一个失败者。

　　真正开始有重大突破是2000年，在全世界都知道北京要举办2008年奥运会之后，美国总部决定重新开拓内地市场，其中总经理一职由香港人担任，主要协调办公室的业务。而要害部门则交给了台湾省来的潘建华。

　　这个自称“头脑发达，四肢不发达”的经理人在他到任后第一个订货会上，对着200多经销商侃侃而谈。当他把在台湾省学到的那一套全部告诉经销商后，台下的听众们不仅知道了“什么事情未来会有吸引力，什么事情会引发未来的潮流”，而且也第一次完完全全明白了耐克的市场和品牌的计划，知道了“如何把品牌和销售、售后结合在一起，”下来后，潘建华带的一大叠名片很快被索要光。

　　其后潘建华也被一些跨省、跨市的经销商，邀请去讲耐克的品牌建设，到现在，耐克经销商在全国的布局点已经有上千个。观察人士认为，国内体育产业的品牌意识的形成，除了直接学习跨国公司在国外的经验外，潘建华的传经布道也起了很大的作用。

　　潘建华是台湾省明志技术学院学工业设计出身，“这样的背景，让我比学市场营销专业的经理人可能更有开阔的思维”。

　　能证明的例子是他从去年开始一手操办的“全国高中篮球联赛”，这个涵盖了北京、广东、四川、辽宁等十六省市学生——也是耐克潜在消费者——的联赛，让耐克名利双收。尤其是今年“飞人” 迈克尔·乔丹在决赛时刻亲临现场，为冠军队颁奖则更是被称为最成功的一次“商业体育秀”。潘找到一个和消费者能结合的“主题”，去年是“做自己的英雄”，今年是“世界是我们的”，然后从此延伸，把“中心思想”和消费者进行沟通结合，从而产生各类市场活动，比如在有1100万点击率的网站上放上了耐克的产品，并宣扬“酷”的理念。

　　由于联赛的成功，业内人士估计，这一手法也会被国内的厂家模仿。但是潘建华并不担心这一点，在他看来，国内企业赞助体育活动只是要冠名权或者出现率，而耐克要的是接受度和购买力，“也许产品可以模仿，但是营销中最重要的是人，而耐克的品牌影响力也不可能被复制的”，他说。■

　　（文/《环球企业家》□ 项文｜文 出自：2004年7月 总第100期）

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