我再举一个例子，要想挤垮麦当劳其实很容易，我们天天吃麦当劳但是能够让麦当劳关门，就是我们中国人去麦当劳只吃汉堡包、炸鸡包，就是不吃可乐，他马上垮掉。可乐卖一支是4块钱，你估计成本是多少？它的量可是非常巨大的。作为商业的人，你说可乐是好东西还是坏东西？完全是好东西，你以为哪个行业不暴利啊，不是这回事，是说怎么卖？请问可乐在中国做的渠道，咱们不说由来以久，咱们说它在卖场里，你觉得它做的宽不宽？你觉得买可乐是在买什么东西呢？任何高质量的产品，都是好产品，但是国内的可乐不代表任何东西，但是可口可乐、百事可乐背后带的东西，是光从广告中来的吗？不是，在渠道中已经做的根深蒂固了。首先他的铺市非常好，而且维持住了没有？你知道可乐是怎样维持这些深度分销的吗？为什么那么维持，有人都说过了，还用你维持啊，商店卖完就自己去进了，你信不信一断分销指标就会下降，这足够销售总监在公司里掉脑袋，你敢下降1％你试试看？相对来说其他的品种可能差一点，但是光就可乐本身就是样子。

　　商店有没有品牌？有。我再问一问，如果你找到一种方法，可以将这些品牌拓宽的话，你觉得要和谁的品牌价值相连呢？举一个例子，有一种产品是婴儿纸尿裤，你觉得好吗？对小孩身体是不好，可是国外人根本不知道什么是尿布。但是如果象你们说的不好，那怎么卖，是不是价格便宜就可以了。在深圳地区推出邦宝适，卖这么贵的东西，还想卖得出去，而且推出之后基本上在商店就没有动过。我当时负责洗发水，给我乐坏了，为什么你知道吗？因为宝洁是这样的，分品牌管理，但是在地区的销售又都是一支队伍卖全部的东西，你难以想象，一支队伍既卖洗发水又卖牙膏又卖肥皂、洗衣粉、卫生巾、尿不湿等等，但是一支队伍的精力总是有限的，所以他的销量掉下去，我就可以跟各个地区的经理说你们的重点还是要放在洗发水上。

　　你觉得窄渠道可以解决上面的问题吗？产品谁敢改？价格谁敢动？促销，当时促什么销啊，哪儿来的费用，任何公司如果你卖不出去，怎么会给你促销，你首先得卖出去，公司才会考虑做促销。最后怎么办？这个组的同事想出了非常好的办法，完全体现出宽渠道的巨大推动力，这次活动之后深圳乃至全国的邦宝适的销量直线上升。怎么做的呢？我们在沃尔玛这块地方，集中了大量的陈列，原来其实也有，就是买不出去，这次我们反而扩大了陈列，做了一个宝宝爬行大赛，就这个爬行大赛，我们一分钱也没有降，但是一天卖出去的量真的跟疯了一样，这个产品有一个特点，只要买一次一使，起码你晚上离不开，结果就卖疯了。我现在问几个问题，请大家回答一下，我们做这次活动一分钱也没有花，沃尔玛一听行，我想问大家为什么商店同意？另外消费者为什么会“上当”？任何消费者都有尝试的需求，但是为什么这个新品卖不动，首先就是因为大家不了解怎么使用，第二就是价格，如果克服使用宽渠道就行了。消费者参加这个活动，只要买一片，给小孩戴上，小孩子必须穿纸尿裤爬，也给评奖，家长发现给小孩子戴上也挺好，挺方便的。年轻母亲或者父亲最大的需求是什么？希望自己的孩子在竞争中胜利，所以他愿意带小孩子去参加这样的活动，我们那儿又搞了很多噱头，比如说有几个人穿着大的公仔吹气的东西，你要走如果不买两包，小孩子绝对不愿意。

　　商店为什么会无偿同意搞这样的活动，为什么？客流量。客流量有没有上升？有。而且客单价会不会上升？会。为什么客单价会上升？消费者可以分为几类，一类是民工，就算是白领也可以分为几类，哪怕是白领丽人，但是是单身，还有白领新婚，白领刚有小孩，还有正常的三口之家，你觉得谁的消费高？刚生小孩的家庭费用马上上来了，所以这样的家庭不吸引吸引谁啊？还有顾客的忠诚度有没有增加？当然增加了。大家知道，某一次采购你体会到了快乐，很长时间你就会形成习惯。这个案例典型的说明了宽和窄的问题。我们不管商店有没有品牌，但是我们联合和什么样的商店搞活动，才能体现我们的价值。

　　我以前也跟面粉厂讲过课，今天他们也在，现在在面销售过程中，有一个巨大的困难，就是表面看起来你跟糕点厂有客户关系，但是实际上是整个品类销售的关系。面的优势是什么？从营养程度来说，是少有的碱性食物。但是为什么面总是销售不起来？如果人们爱吃面，反过来厂就得多生产，问题不就有了一定的解决方案了吗。但是很少有面粉自己能够做的好，你在渠道中能够做什么事呢？我不是指培训，我是指让消费者在终端怎样体验。

　　宽渠道可以应用到任何地方，首先做任何事情要思考的步骤是怎样的？首先是要有目标，是不是先出策略呢？不是，是先出目标。然后是策略，最后是资源分配、执行计划。上午所说的这两部分，就是OP，执行计划。这部分的目标是什么呢？我们在讲义中有一个OGS的模型，但是我在这里不想讲了，因为太复杂。我想带领大家谈一下我们做宽渠道的最终目标是什么，是光销售的增长吗，如果我们的销售增长了30％，但是行业增长了50％，也就是占有值的问题。分为两个方面，一个是零售商在里面的占有率，另一个是经销商在里面的占有率。在这个目标下虽然每个单位都各自有自己的目标，但是我们以普通消费者为例，现在从总体来说行业研究的结论是什么呢，在这里非常重要。就是生意目标这部分。

　　给大家画一张图，这是代表整个市场，假设今天的市场KA占了30％，传统渠道占了70％，我在传统渠道就有了相当的优势，占了40％，KA占了20％，那么我今天的整体市场占有率是多少？34％。过两年，我们又发展了，一半一半了，KA占了一半，传统渠道也占了一半，并且我做的工作好，我在这里面还是维持了40％的占有率，在卖场还是占有20％。那么我的整体市场占有率是多少？30％。为什么会下降？因为我没有再增长快的这个品类里获得“优先占有率”。这不用大家考虑了，只要你是普通消费品，必须要占领卖场，这是不用说的。那种认为靠二三四线市场可以活的，我劝企业领导人要想一想，因为国际品牌在渗透到零售业态，他的效率高，是你没有办法的。宝洁我们同事刚刚宣布加入美国连锁小型企业协会，小型卖场在采购上有优势吗？没有。但是人家联合起来了，一块采购。现在我要在KA拿到多少份额，才能平呢？至少要到28％的占有率，才能持平。也就是说今年才能做到34％。但是这样董事会满意吗？肯定不满意，因为五年前占34％，五年后还是占34％，行吗？如果要达到40％，这一块应该是多少？KA得要变成40％。所以未来要完成营销业绩的增长、市场占有率的增长，可以发现一个现象，在这个案例里KA的占有率必须尽快达到40％，但是我同期整个市场占有率是多少呢？34％，6％就是优先占有率。

　　虽然有了优先占有率，将运营资金加上费用，核算成本，我们希望成本在当中的比例下降，这是宽渠道的两大目标。这个成本是不是指绝对数量下降，不是，是单位成本的下降。所以我并不是说要求大家控制成本，就是回去减工资就可以，还没有等你减呢人都走光了，不是这样，而是指单位成本的下降。这两点给我们挑战性的命题非常难。

　　（休息十分钟）

　　孔雷：目标刚才定了，一个是优秀占有率，一个是单位成本。

　　有了目标，就要有策略和执行方案，放在一起谈，就是必须要完成的事。因为各个的企业不同，我们以普通消费品为例，有几件事大家是一定要做的，提出重点跟大家说一下。

　　第一，经销商必须要进行相应的提升，经销商的第一要务是什么？用他们的资源。他带给你们的是什么呢？经销商要具备两个能力，其中一个是WTD，也就是一个持续的补货能力，如果没有厂方的帮助，经销商独自做这件事，从资源来说是有问题的。

　　第二，零售商的谈判当然还是要做，我们要做采购者的研究，还要做空间管理。这是基本的，往下还有几条，促销、双方的价格管理等等，我们先不说。

　　宽渠道一个最最原始的概念，就是要满足消费者未被满足的需求，或者说让消费者体验到产品、公司和品牌的价值。有些人问为什么要做这个，我可以告诉你，有一种洋的说法，有一种土的说法。你们想听哪一种呢？洋的说法就是你不投入点资源怎么知道消费者未被满足的需求是什么呢？因为进入卖场就是采购者。土的说法更直接，我相信大家都明白，土的说法就是你不做这个商店就是落后，竞争的社会就是这样，如果别的厂家做你不做，今天可能还行，长此以外，做的厂家更有说服力，你不做的可能就认为你是猜的，你总是不做就成问题了。采购者总是研究什么呢？重点是在哪里呢？商店最终想看到的数字，没有那么复杂，都是特别简单，商店跟你谈完之后原来知道怎么做，现在终于彻底被你整蒙了，这也不是什么好事。其实结论很简单，但是过程稍微有点学术化的味道。

　　做两个是最基本的，一个是研究这个商店附近的消费群特征，确切来说这就是解决这些人，第一处在各种年龄各种收入各种家庭状况，按照这些分类，这些消费者都有多少，其次他们都到那里买东西，他们买这个品类，一定是基于某个品类做的研究，这个数据一拿出来，你就可以跟商店说，其实做完这个之后你知道结论是什么吗？不用说，你的结论是一定要刺激到对方，因此无论数据怎样，你肯定有一个结论你正在流失消费者，指出对方正在流失某些消费者，特别是有那些优质消费者。优质消费者又分为两类，刚才说了两个纬度，比如说有小孩的家庭总的来说要优质，另外就是它的主力消费者是谁，一个商店一年来的客流量比如说可以有二万次，这二万人都是在我这里发生过购买行为的，但是我现在问我的主力消费者估计有多少呢？就是这二万人买的东西构成了我全年销售额，但是构成我全年80％销售额的就是主力消费者，又是一个二八原理，大概是其中的四千人左右，因此这个数字商店是非常非常关注的。有些单位是不具备实力对特殊的卖场做，也可以采用区域的数据。

　　最典型在医药行业，你们估计一下医药行业药店的平均利润率是多少，比医生开药肯定低，但是要比其他行业高，凡是利润高的地方，肯定会有人来搅混水，我们称之为平价药房。我们一做分析就可以用区域来代替，不管你具体客户怎样，但是资料显示消费者购买行为已经发生了变化，很多的家庭从传统的连锁药店到了平价药房，我们怎么做，这就是今后直接为宽渠道打下基础的，你不是在价格上直接动，但是你要想办法让客户在传统药房体会到价值，消费者到药房一个是不讲价，还有一点是，象买那些感冒药象不要钱似的，因为便宜。所以店内决策的秩序，也就是购买的态度和行为的研究，完全指出了消费者为什么在这里买东西，为什么选择这个品牌不选那个品牌。有消费者就在没有生病的时候买了，这是事实上的情况，谁也否定不了。商店觉得特别惊讶，我说你不对，你商店不应该惊讶，你干这一行的应该知道消费者为什么到这里买东西，那给了谁机会？给了制药厂机会，如果你能够做这个，你立马成为该商店最受欢迎的供应商。

　　货架的空间管理，就是这上面说的品类管理。刚才我们已经举了一个例子，现在我们再举一个例子，跟大家说一下递效管理的意义。问大家一个问题，如果你是开商店的，有那些对你潜在的生意量会带来损失，如果在空间安排上没有到位。假设有一个陈列，我们就假设是三排货架，中间这排货架肯定是最好的位置。现在人家说别人给了我费用，因此就摆在最好的位置，你怎么回答这个问题？是，我知道他的产品买的不如你好，我明白，但是人家给了费用，怎么办？除了算获利，对于商店至关重要的东西是什么呢？递效指标就是宽渠道跟商店经常算的东西，空间管理。有人说做品类管理，不就是让人家增加或者减少几个品种吗，绝对不是这样。我想问一下，在您看来做生意到底赚钱的根本在什么地方？有几个指标大家可以在旁边记一下。

　　支持宽渠道的几个指标。第一，所谓的货架周转率。第二，所谓的毛利率，到这一点上，大家还是没有什么问题。第三，交叉比率，交叉比率等于什么呢？等于周转率乘以毛利率。第四，货架库存投资回报率。这个名词叫做ROII，等于毛利除以平均库存，换句话说，就是我每投资一块钱在库存上，给我赚的毛利。我把四个量列出来，大家回去马上就可以感觉到对方投资的这个东西，认为给了三千块钱就可以买这个货架是非常非常愚蠢的，递效值降的非常之低。

　　事实证明，假设整个货架都是这个品类，直接产生致命的影响，通俗的说法，如果这个产品是销量的几倍，少卖一瓶，恨不得等于几天的销量。递效分析利用这四个指标去做，可能抽象了一点，但是你先记下来，回去慢慢做就会体会了。做渠道要有几个巨大的事情，大家凭感觉来说，递效分析就分析这四个量，需要多长时间做一回，这是最重要的。宽渠道并不代表一时心血来潮，回去就说这个月的重点就是宽渠道，不是这样的，而是日复一日年复一年的做，这是正常的销售方式，只是宽渠道介入的方式有深有浅。递效分析要什么时候做呢？一般来说是季度。它是我们品类管理里一个至关重要的核心内容，要季度化的来做。

　　刚才那位同事说的非常好，新品上市的时候应该做，但是我们不主张新品上市计划和商店计划是临时抱佛脚的，我们主张是一定时间段的跟商店做介绍，换句话说，我们应该跟商店一买就是买我们促销计划、新品上市计划、货架如何配合等做改善的计划等，所以从各个角度来说，都是要做季度化的递效分析。实际上我就是想做这两点，一个是空间管理，一个是我们的采购者分析。我想问大家一个问题，之前这些细节部分，大家一下子觉得不太适应没有关系，但是问大家一个问题，做这些事的核心目的是什么，想达到什么阴险毒辣的目的呢，实际上你跟商店做的时候是“披着羊皮的狼”，打着旗号做一些“见不得人的事”，这些事是什么呢？你分析数据必须要针对最后的结论，分析数据之前你的结论实际上已经有了，你只不过想通过这个数据去佐证你的结论。其实也是跟商店双赢，计算出来的结果肯定商店有提升的空间，但是由你做就打击了别人，别人做就打击了你。你要达到几个阴险的目的是什么呢？第一个在这个品类里建议商店，如果是规格数，你觉得你做完之后整个品类的规格数是上升还是下降，上升？你让对方再进一千个规格，你怎么个宽渠道法啊，所以对，一定规格数量一定要下降。在商店里，为了提高交叉比率，品类规格数除了要下降，你的商品陈列、有东西做体验、促销活动等，你应该占多少次。如果去年一共24次特价，你占了4回，你都不用说8回，就是从4回到5回。

　　为了灵活运用刚才说的这些事，再举一个例子。如果你是一个销售量大，但是毛利低的品种，为什么对方要增加一次给你促销的机会呢？增加客流量，递效指标会怎样呢？你给好的商品做促销，递效的数值一定会提升，这是买点之一。如果你这个商店，您的商品处于销量比较小，但是毛利高的情况下怎么办，这两种说法不一样，对吧。所以在谈之前你一定要将结论想好，才能用数据支持你的观点。我不想跟大家说，应该是怎样的，数据说什么就是什么，但是一个数据可以说明各种不同的问题，你要选择对自己最有利。如果你的产品是销量小毛利高，怎样跟商店说，因为一旦商店同意，你的渠道就拓宽了，无所谓宽渠道还是窄渠道。商店可以说，你现在卖的不如对方好，我为什么要多一次给你促销呢？递销高没有高？高了，为什么也高了呢？因为做促销，周转率高了，所以我们在跟商店说的时候也是这样，跟商店进行宽渠道推演时应该怎么去做。

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