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第20期南中国实战营销论坛（二） 7 上页：第 3 页 孔雷：有一家很大的纸厂，跟我说纸主要是卖到各种印刷厂里，印刷厂是我们的大客户。那么怎么卖呢？他说想改变目前的一种状况，我现在的销售员很简单，就是跟纸厂吃喝玩乐。我就想改变这种状态，但是我却不知道从哪里改变起，因为我的销售员都已经习惯了，用他的话来说，都已经是老油条了。那我说对不起，那您为什么想改变这种状态呢？既然是这样每年的生意量不是挺好吗？他说出来的话发人深省。刚才现场播放的广告片也说到了，战争尚未开始，胜败就已经决定了，他知道这样下去必将失败。但是为什么这样下去不行，他反问我一句话，为什么现在客户关系管理软件卖的那么火呢？我们在这里提出一个命题，假设你是这间纸厂的领导，你是领导，面对着属下，你知道必须要改变他们这种只会吃喝玩乐的情况，跟纸厂都签了两个亿的生意了，比如说，连纸厂的组织架构知道都画不出来，从来都没有写过一份报告，并且还嗤之以鼻的说那个东西有什么用。我相信到精英俱乐部的人都知道，这样肯定是尚未开始战争胜败已经决定了，你竞争不过科班出身的大学生，他只需要半年的时间，没有问题，不管你纸的质量再好，都会将你的生意抢过去。 现在道理是明白的，只是问一个问题，你怎样改变？有哪些具体的方法？如果你说那样不行只能这样，结果只有一个还是那样，而且一动肯定是有生意的损失。怎么办？纸厂往何处去？我说出的答案可能跟您设想的不太一样。设想这样的属下你规定他按照什么流程做事有用吗？也有用，但是其实往往造成管理层事倍功半，非常费劲。现在按照我们核心理念，其实这个稍微有点HR的内容，但是不是HR的专业内容，我们要明白设计一个组织机构的几大元素，从几大元素入手才能解决掉这个问题。大家听了之后可能觉得太抽象了，我们并不是讲这个，这也是组织架构里的OP模型，但是怎样递进的改变过程呢？ 二者一般性的问题是一样的，换过来是一个普通消费品，您认为需要的核心技能到底是什么？所以我们就要抛出一个观念，观念并不是改变这个人的表面行为，是要给他灌输完成工作所必须具备的能力。我告诉你刚才这个问题的正确答案，是这个属下不会按照你的要求做，因为他根本不会做，从来也没有做过，你要求是没有用的，通过一般的培训也是没有用的。现在我们要考虑到的是哪些核心技能加在一起是最需要的，我们现在还是以普通消费品为例，怎样定义在未来销售精英在宽渠道的模式下，为了将我们的产品占有率继续提升，单位成本继续下降，这两个目标，到底需要哪些核心能力，来宾有没有知道的？ 在这里面，坦白来说很多单位他们回去做培训，还真的应该在拟定培训课程时应该想清楚。首要的是什么？宽渠道模式下，无论是纸工业品营销，还是普通消费品在货架上的营销，要求这个人掌握的第一技能是什么？他对品类的了解是非常非常重要的，大多数人第一条就不过关，我给别人做咨询比较多，我进入一个新的行业需要了解，我大多数的时候抱着学习的态度就过去了，我发现他们很多人连资料都不看，他们有的是经验，他们的感觉好，但是对不起，品类昨天的知识已经不代表今天了，这个核心词汇是“更新”。 我们现在的品类到底是什么样子，包括行业和消费品。消费者对这个品类是怎么看的，为什么宽渠道满足消费者的需求，这两个东西不了解，怎么跟商店谈，上来跟商店谈我这个产品质量怎么怎么好，商店会越来越不麻烦，只有谈品类，商店认为谁应该是品类的专家呢？商店肯定是认为厂家是。这里面是完全可以学来的东西吗，不一定，这可能要花一点钱。做到这一点，不仅商店会直接认为你是专业的，而且最关键的是你未来销售的领导骨干力量对品类的了解非常非常重要。 我在宝洁有一次开会，我负责洗发水，做了两天的培训，全部都是这个行业的，而且频率大概是每半年有一次，将全体的人拉开到办公室之外，到外面去开会，研究这些策略性的问题，其中这一条是非常非常重要的。象宝洁做到什么程度，有一次才逗呢，进去之后墙上全部是电视，上面不停的放着头发的各种形态，后来有品牌的同事过来介绍说通过这些东西来研究到底我们广告片中使用头发的那些形态消费者的记忆最深。过去我们认为对品牌有了解就行了，但是现在不行了，要直接管到商店消费者的需求，所以这时你就要对商店展示你现在告诉他未来要多陈列的商品，未来的增长率是快的。所以第一个问题是对品类的了解。所以你让他改变是没有用的，你要教他。 还需要什么样的核心技能呢？我们称为影响终端，跨部门的能力。换句话说，就是过去这个销售员主要影响的是谁呢？零售商店的采购，顶多还要影响到零售商店的营运部门，说白了就是店长。现在行不行了呢？不行。还必须随着销售年龄的增长，必须得有在客户面前开圆桌会议的能力，这个圆桌会议上有商店各个部门。 第三个，有些人说谈判能力，我说错的，谈判能力不是逼出来的，有谁认为谈判是跟商店，你觉得在现在的谈判中，又不是中国跟美国关于台湾问题的谈判，这个谈判中用的东西并不是象大家想的那样，谈判高手可以用技巧将费用降下来，不行。那么需要的能力是什么？不是伶牙俐齿，他需要的是生意回顾与计划的能力。实际上谈判是什么呢？就是生意计划的一个环节而已，如果你这次专门去谈判肯定有问题，实际上这次是去卖计划了，在卖计划的过程中有双方对费用的一点你来我往，当然这并不包括应急的谈判。 说到这里，简要的给大家叙述一下在宽渠道的模式下，生意计划应该包括哪些内容。这些在窄渠道的模型下就很容易了，有那些内容呢？就是我给你多少钱，你帮我做多少生意，完了。在宽渠道模式下就不是这样了，要紧紧把握住商店的店力资源，在这样的情况下，计划包括哪些内容呢？ 第一，包括销售量计划，按照时间、对方的ABC门店、占品类份额拆解。我告诉你，如果不是要用这样的方法，那么我自豪的认为，确实用了这样的方法，宝洁公司的人才可以一支销售队伍卖那么多品类，而且每个品类都占有店内不错的资源，否则的话一定没有时间，所以这些东西，我认为是商店所需要的。 第二，商店的运营指标计划，就是你怎么帮助他，是什么呢？说白了，我们刚才说的，就是递效指标。 第三，由我们所在品类的发展趋势引申出我们在商店的策略。我们在商店跟你们合作，主要是想提高你们商店的那些值，我们有新产品计划等等，这主要是客流量、客单价、忠诚度。 第四，促销和新品计划向商店展示。 第五，费用计划。 第六，双方的行动方案，这里面还有店内表现的改变。 第七，品类管理记分表，这是可选的，并不是所有的人都一定要做。 我可以告诉你，这个培训销售人员如果有这样的能力，坦白来说需要一个过程。他过去的强项，包括在座的大多数，成长的过程，包括我也一样，我们成长的年代大多数需要的能力是搞定一次活动，但是重点却不是取得对方对我们全年活动的策略一致，而现在就要过渡到销售人员必须能够有办法让商店从策略上对我们采取支持的态度。好，现在说完这个之后，由OP模型我们就可以讨论刚才遗留给大家的一个问题，叫做考核怎么考。 首先考核的，注意我们我们考核向来有这些东西，第一我们考核的目的到底是什么？ 现场：激励他们。 孔雷：除了激励呢？考核的目的是为了什么呢？是为了发现技能差距。这个是我定义的考核最核心目的。 宽渠道模式的过程指标很复杂，数据怎么来？刚才说过了，宏观来自市场数据，微观怎么来，我非常非常反对不跟他一起工作就对他的工作业绩进行评价，听说、别人说这些都是不行的，一定要微观考察就是共同工作，你跟他共同工作，凭你的经验就可以知道他的技能差距在那里，而且知道他所负责的地区一贯怎样。工业品类也是一样的，所有的人都是喜欢将你撒出去，你负责这一项，你负责淮北地区这几个厂，一定要将我们的产品卖进去，很多人说到底还是销售量不理想就认为你能力低，其实这句话是完全错误的，不一定的。你将他开了？你知道培养一个人多少困难，你将他开除这是双赢方案吗？不是，是双赢的方案。这些事情你是听不来回报的，一定一定要跟他们一起工作，因此一般的好评方法，就是上级考评他的直接下级，而他的下属再考评他直接的下属。为了帮助下属工作，一定要了解需要帮助他什么东西，这是宽渠道里的衡量指标体系。 刚才也有人问我，门店，特别是代理商的门店考核表其实很简单，就是通过共同工作，我知道市场数据是好是坏。流程和方法是什么样呢？也简单的不得了，说一句话大家可能不太同意，主要是什么呢？主要是自评，通过自评他可以进一步将他的问题暴露出来，然后是会晤，要跟他充分的讨论，然后双方共同拟定下一步发展计划，不到万不得已，不跟他说评价完了你也够差的，或者说每年这么评我发现你也没有什么进步等等。自评一定是非常主要的，将评论他工作的权力交给他，你就会发现当你对待一个人专业的时候，他可能水平不很，但是他会拿出专业的态度。我不是让你不说话，但是一定要先让他自评，不干扰他，回去写一个东西，你看到他这个东西之后跟他讨论，并且产生下一步发展计划，不一定是他同意你对他的评价。这只是一条线，还有一条线，就是同事评价。这里面注意一定要涵盖下级，同事评价的汇总在会晤的时候跟他进行分析。这不是让大家实行所谓360度的考评体系，没有那么复杂，但是我要求避免的是因为宽渠道中的操作流程，平时所做的事又非常多，光你一个人的眼睛是不行的，一定要发动大家都来进行考评，最后产出，咱们再说一遍，是两样，第一，他下一步的改进计划，第二，他的技能发展计划。这么多年我还是比较幸运，真的还没有人按照传统的方法考评我，因为公司有一个规定时间，这个规定时间有时候我的上级经理也忘记了，这个时候我肯定要为自己考虑，公司档案少了一次考评啊，怎么行啊，所以我还催着我的上司。比如说这个会议是两个小时，之前我先将自己的自评写好，而且是我自己选择五个人左右，老板问我除了我之外还有谁可以考评你，我选择五个人，老板就会将考评表发邮件给他们，然后开一个会，开完会我也就信心倍增。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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