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第20期南中国实战营销论坛（二） 7 上页：第 2 页 现在我们不管讲义，实际上上面很多内容已经讲了。大家一起来分析一下，一个区域市场渠道拓宽应该分几步来做。原来消费者对我的认知体验和现在的体验全程高度统一了，现在有哪些部分来组成来做这些路线图呢，其实分为五步。大家注意，这往下谈的就不光是快速流转消费品等，对很多行业都是这样，有哪些东西你认为可以快速产生这样的效应呢？我们来看一看。 宽渠道操作基础操作五大步骤大家看这张幻灯，通过一二三四五的步骤，我们的销量累加，换句话说现在窄渠道提供的销量就是这个，经过一到五步，我们大概示意出每一步大概销量的增加，你的销量或者利润就可以变成这样。我们找几个重点的地方，再跟大家说明一下。 首先责无旁贷的是WTD的提升。我至今为止还没有发现任何一家公司，当然不包括可乐这样的公司，除了两乐之外，我至今也没有发现过任何一个单位的业务员被教育成这样，就是说商店缺一个品种会睡不成觉，但是所有的销售员都觉得我领的品种已经够多了。作为销售人员，就这个产品，认为卖不出去就算了，但是如果是这样，何必就研发这个产品，既然销售员都不想往商店里卖，那你在做什么东西呢？跟大家说一句，如果你想成为真正未来的领导者，我认为跟底下的团队绝对没有松口的必要，不能给人家某一个产品不好卖，就可以不卖进商店的想法，如果有了第一个品种，接下来还有完吗？不会出第二种品种吗？ 我记得原来我在推潘婷的时候，讨厌的不得了，一出就是八个规格，中型、干型、油型，最不好卖的是电烫的。最后出来的结果电烫和油型比较难卖，这样的情况下我相信没有一个公司能够象宝洁一样死咬，最后你去商店看很整齐，四种形式八种规格全部都齐，这给潘婷带来了什么呢？其实电烫到最后也没有卖多少，但是传递出了专业形象，也压制了竞争对手。最后是看某规格在某区域内的铺市，某商店店内SKU的数量，如果实践证明卖不动，我可以仁慈的认为不是销售员的责任，但是如果没有卖之前，你就认为卖不动，我不管你有没有广告，或者你跟商店之间的关系怎样，你作为销售员的任务没有完成，渠道怎么宽啊？ 渠道信息化建设，大家不要误会，这不是指非要商店的，而是说再往下进一步拓宽，我们首先给出的字就是“算”，渠道的信息要收集上来。我们在经销商那里要收集什么样的信息？品类和我们自己产品品牌的销量。还有什么呢？价格、促销的执行情况。做销售人员如果说到营销，最基本功就是拿到好的陈列位置和大的陈列面积，这是任何一个销售员必须具备的基本功。还要拿到库存，你拿到货架库存就可以了。这些拿完了之后，你在宽渠道里可以做什么呢？实际上是做递效分析。我们要想了解终端的情况，你觉得我们的产品从这个终端到那个终端差别会特别大吗，不一定。所以我们一定要选择有代表性的商店去收集，代表性的商店数量是有限的，而且是那些重要的店，这些收集信息的人可以是理货员、导购员，或者是销售代表。 现在我说的这些东西，不是让大家花更多的时间，而是更节省时间，虽然你在这方面花了时间，但是客户的反对意见少了，算来算去，你不仅得到了更多商店的空间，而且节省了大量的时间。实际上商店最浪费时间的是，这次我去他说是问题A，下次你去他还来这个，每次他跟我见面第一句话肯定会说我的产品利润率低。这次谈了半天，终于同意搞促销了，下次我又搞促销，我拿出另外一个产品，他又说我的利润率低。上次我说的道理，只够用一回的，现在我们将商店，从这些方面看问题，你就会发现商店跟你在很多高端战略上一致起来。我们要反复强调一个概念，做完递效分析，然后你的结论是什么呢？还记得吗？我的递效分析出来，假设库存投资回报率，对不起，您平均的库存投资回报率在这里，我的库存产品投资回报率在这里，又知道平均是这样。我建议大家通过共同的努力，在下个季度将这两个曲线变化，剩下的话都不用说。你知道商店会干什么事吗？假设你是新产品的话，我给一家药厂讲课时，他问我孔老师，我觉得你说的有点问题，我问什么问题，我当时跟他态度非常好，他说我有某种产品确实消费者需要，大家注意一个品类下去细分，是低于平均线的就要去掉吗，不是，是那些确实低下又没有消费者需要的，注意，是那些不能满足消费未被满足需要的。这是很严肃的事，并不是一两句话可以搞清楚的，但是我们可以发现在宽渠道模型下跟人家说我们两个人的渠道要共同变宽，商店的资源是有限的，所以我们要去掉低下的品种，所以去除SKU，做完递效分析，所以我们要有更大的面积陈列，我还要有更多的促销。 实际上对零售店至关重要的是周转，不是毛利率。周转可以产生大量的现金，而且很多的消费者去那儿，你觉得他是开发票还是不开发票的，肯定是不开发票，这对商店是至关重要的。现在在中国的连锁店，普遍大家都是处于拓展期，非常非常需要大量的现金去支持拓展，不是三千块钱进场费不好卖也放在那里，这个可能利润赶不上他，但是他一个月卖六千块钱，给三千，一共创造九千块钱，但是我一个月创造九万的现金流，对于他来说是非常重要的。这是中国连锁业态目前处的时期所决定的，大家在这里一定要特别注意。 我们举信息的例子就举到这里。下面我们就要引入一个新的概念，这个概念是什么呢？就在宽渠道模型下，我们销售人员特别是指，如果来的人都是中高层人员，那么就是销售人员应该具备的核心能力。那你们觉得核心能力是什么呢？ 回到今天早上讲的故事，保险销售人员讲故事，又来一遍。核心素质应该有哪些呢？我这个命题挺难的，不仅要求大家能够回答出来，而且要求大家的答案是比较落地的。这个核心的素质至少决定了培训方向、考核方向。 先谈考核。大家注意在这个模型下，你说怎么考核的，这首先就是一个问题。我可以跟大家说明白，如果窄渠道考核很简单，销量，对，还有费用。但是，你感觉到能不能用于宽渠道的衡量呢？很显然不行。因为宽渠道过程更加复杂，更关心你是如何得来的这些销量。如果你方法不对，销量是维持不住的，为什么宝洁公司的产品到现在每年还是超过130％的增长率，因为他做的事情对，如果我们也做了对的事情，照样也可以。在座就有洗涤行业后来之军，如果做的对也可以赶超。所以在这里面的考核又是非常非常重要的。 我们想问一个问题，在座的谁喜欢考核？上级一天不骂我两句，我肯定是睡不着觉的，对不起，如果你是董事长，那老婆一天不骂我两句我睡不着。实际上，很多企业，这是我自己的观点，我想跟大家分享一个故事，帮助大家思考。对不起我从来没有被考核过，因为宝洁公司里没有考核。你能信吗？不信吧，宝洁公司里没有销量目标的，有没有呢？有，但是跟你的工资无关，年底奖金没有，因为宝洁是死工资，年底在多发一两个月。问题出在哪里，这跟昨天说的人力资源是两回事。实际上大家认为指标性的东西，我在宝洁里刚刚开始去的时候挺怪的，我在那里就思考这个问题，是什么东西令我比别人欢实多，基础很扎实，而且确实比别人着急，我看到有考核的那些人完成不了任务无所谓，实在完成不了怎么办，我也不能死去。但是我没有销量的压力，从来没有人告诉我销量必须做到这么多。 我还记得我刚刚到宝洁参加培训，那时候还在广州。经理上来说，你注意啊，你明白你每天的工作目标吗，我报考销售部，所有人都是血气方刚的，回去大家都比你今天卖了多少。经理说你当了区域经理之后你要对销售负责，但是你当了之后，每个人任务没有完成，宝洁的说法跟其他不同，一个是考核，一个是帮助，完全两码事。然后大家可能问了，你每年做不做业绩评估，述不述职？我告诉你我述职很简单，主要是我自己写一份述职报告，我估计我的老板从来没有看过，然后看我的上下左右我的下级以及他本人对我的评价，这在HR论坛里叫360度的人员评定，是现在最时兴的，也是大多数公司现在开始逐步做的。 这是一件事，还有一件事更神了，我后来终于结束了在东北长达五年的地区工作，到总部工作，要求地区每周每月给我发报告，有时候促销每天日报全给我传回来。没有过几天我经理找我，说你有病啊，要这些报告干什么，你看啊，为什么？废话，一天一大堆谁看啊？他说你要这么多报告干什么，没有用，你需要的是给他们指导和帮助，他们自己会努力工作的。我说老板，他这间店我知道这堆头上没有上啊，管我要八百块钱，如果堆头没有上呢？老板终于明白报告为什么要附照片的原因。我刚到总部，97年那会就是这样。老板问你要照片的目的是什么，我说我的目的是要检查他，到底有没有按照我的要求做，老板说那你错了，如果这样我给你安排这样的工作是比较粗糙的，令你走了一些弯路。他说过来，你的工作是这样，以后每一次促销活动发布时，按照如下的标准给我写，我一看写完了要一百多页，然后发给每个地区的负责人。他问听明白了吗，我说听明白了，但是花出去的钱怎么办啊。老板说大兵团作战，要注意宏观和微观结合。所谓宏观，如果这个地区虽然管你要了费用，你拨去的比较多，但是生意量确实在增长，这说明基层团队没有跑偏。微观方面，虽然你调到总部，但是我并不希望你在总部里一呆就形成官老爷的样子，你看看这个商店做没有做，主要是走下去看。我说是到哈尔滨去看吗，他说不是，你到哈尔滨哪怕半年才一次，就这一次和地区销售人员的接触，你就应该知道这个销售人员平时是怎么工作的，观察他跟商店人员的熟悉程度等等，你要有经验的话，基本是临时“刷”不出来的，大家知道领导要来检查了，都要上街扫地。我们全球CEO也有来过，我们也有刷过街，但是我们领导也说了，这不是刷街，这是展现我们的风采，全球CEO在前面走，我们手持先进通讯设备，还有30米，那个导购员平时我来一百多次都没有上过洗手间，就这会儿上了洗手间，结果就是拖住他，所有其实这些都是蒙不过去的，老板最后告诉我刷街是没有用的。我们必须要讨论在这么复杂的管理下，中高层职责是什么，我们如何帮助，因为每天做这个，还是基层人员牵扯的时间多。所以中高层人员将精力放在哪里，可以说你平时的检查带着官气是没有意义的，不象过去检查一个销量就可以了，但是现在查过程，就是我们帮助发现，怎样培训他们能力的增长。 大家休息十分钟。 （休息十分钟） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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