微利时代，你的核心竞争力在哪里？

　　很多企业将“微利时代”视作为世界末日，换一个角度来看，“微利时代”的到来未尝不是一件好事，我们也可以这样理解，微利是一种筛选，它将一些病态的东西从行业中剔除，为有为者清理战场，让企业以一种更健康的状态发展。可以鞭策企业加强管理和创新，提高经营能力。

　　对此，企业要将注意力由原来供不应求的市场超额利润，转向培育自己的核心竞争力。具体说，就是对业务和产品进行筛选和重组，突出优势的产品和业务，轻装上阵，更有效的开拓市场。

　　企业、产品、客户，无论哪个环节都可能潜在利润。如果以企业为主就要提高效率，低成本运作。如果以产品为主就要优化产品结构，另外产品还要创新和升级。第三是以客户为主。了解客户的需求，了解客户的体验。这三种里的哪一种在微利时代都要进行重新的规划。企业可以根据自己的专长，避重就轻，赢得属于自己的利润空间。

　　用财务指标来衡量利润，第一是现金流、第二是销售收入、第三是净利润，从前两个因素来看，我们的很多企业运转的还算比较正常，但是拿最后一个标准衡量，所有的问题都出来了，企业的使命不是为了促进社会现金流增快，没有净利润，说一切都是白搭。

　　微利要求我们调整，在调整中增加获利能力。

　　那么究竟从那些方面着手呢？笔者认为，首先应该对自己的经营模式进行调整，其包括商业模式、盈利模式。譬如我们有的摩托车企业的配套能力非常强，很多配件都是自己生产，这在企业发展之初也许能降低运作成本，但是随着市场对产品质量要求的提高，很多配件的制造工艺都已经不能适应市场的需要。将生产设备全部更新换代，又受资金和技术的局限，很多企业都难以承受，这时就应该适当地调整，收缩战线，将有限的精力投入到自己的强项中，增加自己的竞争力。

　　其次是实现产业的多元化经营。其包括两层含义，一个是横向多元化，降低企业运作风险。“形散神不散”地围绕着主产业衍生更多的产业，增加企业利润增长空间。一个是纵向多元化，向产业链上下延伸，譬如力帆和宗申的造汽车运动，将眼光投向利润空间更大的相关产业，由于他们有成熟的制造业经验，做起来比一般的企业更顺手。第三是商业模式的多样化，针对各地市场的不同情况因地制宜地开发经营模式，增加企业的市场适应力和控制力。

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