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“蓝海战略”如何在中国实践？ 7 上页：第 4 页 像鲨鱼一样成为“海底之王” 我的观点是，如果没有把握吃掉老虎这个“森林之王”,那就避开森林主战场，到别处发展吧！ 离开了陆地，你可以选择“下海”，因为在海里，老虎怕水，吃不到你（少了强大的竞争者），而且海里的食物比陆地更丰富（市场蛋糕更大），只要您的速度够快，还有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（成为细分化市场的第一品牌）; 所以我建议企业，陆地既然已经有了“森林之王”，那就当个称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机，发展壮大。
《蓝海战略》与我的“不与竞争者竞争”观点正好不谋而合 西方世界最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)与我的“不与竞争者竞争”观点正好不谋而合。 “红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。 西方世界会疯狂研究“蓝海战略”，主要是想探索为什么有些公司总是能成功、能开创出”没有竞争者”的市场商机？再一个是对传统营销策略的失望。因为价格竞争和广告战并不是唯一的答案，他们认为能够创造出双赢局面、开创全新市场的企业更值得学习。 如果把市场当作战场，企业领导人就是军队的指挥官，市场竞争就是一场你死我亡的“零和”游戏；所有公司都只能“加入竞争”,试图超越对手，以求占领更大的市场份额； 然而这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈狭窄，公司的获利和成长都越来越萎缩。 相对地，“蓝海战略”探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求。回想1900年时，世界上还没有IT业、航空业、通讯业等，而这些在今天已经是举足轻重的产业了。 获利的企业，花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％ ; 根据研究，在企业创始阶段，往往有86％的心力用在“红海战略”，仅有14％用在“蓝海战略”──探索未开发的市场或科技; 到了企业营收显着成长的阶段，则有62％心力用在红海，38％用在蓝海; 最后在企业大幅获利的阶段，往往把更多的心力投注在对未开发领域的探索，此时花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％ ;因此可以看出，企业要取得更大的成功，必须投注更多的心力在探索新领域的“蓝海战略”上。
实现了“蓝海策略”，也等于开创了“不与竞争者竞争”的全新市场 创造蓝海就等于创造品牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会浮现在消费者脑海，并把它们和其它竞争者间切割出一道无形的边界。等于实现了“蓝海策略”，也等于开创了“不与竞争者竞争”的全新市场。
没有动物的太阳马戏团 马戏团是一个传统的行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等为表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。 1982年,太阳马戏团（Cirque du Soleil）成立之初,他们很清楚的知道他们没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)竞争，因此他们采取了“蓝海战略”, 这使得他们成功地走出血腥的红色海洋,开创出全新的蓝海商机。 首先,太阳马戏团取消了动物表演,一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮,又大幅降低了企业成本; 然后,他大胆创新,招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员,把他们训练成专业的舞台艺术家;运用绚丽的五彩灯光,华丽的舞台服装,美妙动人的音乐,融合歌舞剧的节目情节,创造了前所未有的感官新体验,使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏, 成为全新型态的“剧场型马戏团”。 太阳马戏团成立20年来,已先后在全球90个城市演出,吸引了4000万名观众,营收甚至已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团经营一百年才会达到的水平。 传统马戏团是以提供儿童娱乐为主, 太阳马戏团不是从日益萎缩的马戏团市场去争取市场份额,他也不与市场的龙头老大玲玲马戏团正面冲突,他采取“蓝海战略”, 找到市场缺口,吸引了消费能力更高的消费者---成人,这些人愿意花高于传统马戏团门票的费用,体验前所未有的感官娱乐,因此开创出全新的蓝海商机。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：第 6 页 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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