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营销革命——一个改革主义者和他的“千万富翁”计划 7 上页：第 2 页 改革主义者 杉杉在中国服装界做为一个先行者，在每一个全新概念上都比同业者快出半步，而且由始至终他保持着这种半步之遥的领先优势，这也是郑永刚自称为中国服装业的“领头燕”而最让业界佩服的地方。 郑永刚热衷于改革和创新的精神是十多年来使“杉杉”始终保持青春活力的主要原因。 郑永刚总是在最恰当的时机为杉杉找到最适合企业自身发展的办法，这一回仍不例外，用郑永刚的话讲：“如果说，杉杉在过去的十年里创造了一批‘百万富翁’，那如今特许加盟计划对旧的营销体制的改革，目的就是在今后的五年到十年里再创造一批‘千万富翁’!” 郑永刚坚持把创建这种特许加盟体制喻为一场革命，首先是从短缺经济的滞后观念到国际化营销模式的革命，同时也是杉杉上至领导下至员工的生存观念的革命，是2200家专卖店(厅)、遍布全国的20家分公司以及几百家代理商的切身利益重新分配的革命，更是杉杉品牌的销售网络从服务支持到网络系统全新建设的革命。 人们都注视着郑永刚坚毅的表情和快刀斩乱麻的手势，“这么浩大的工程，是非常非常不容易的，但对杉杉自身的发展来讲，是对的。”“在改革之中，尽管方向和路子是对的，但路上肯定有坑坑洼洼，需要付出巨大的代价，但是，这样一个具有国际化销售模式的庞大的销售网络，在国际化战略上使杉杉再次成为未来服装行业的领头燕，将有目共睹……。” 剖析库存，分散风险 “短缺经济时期，杉杉最先建立了成功的销售网络：自己招聘经理，在全国各省市建立分公司，由分公司建立分销体系征招代理商。时至今天，仍然有大多数的服装企业还遵循着这种体制。” “96年以前，人们都沉醉在高收益的欢乐之中，似乎是市场理所应当的‘恩赐’，但在1997年，市场几乎在一夜之间进入过剩的买方市场阶段。——在买方市场中，消费者已经不可能百分百地喜欢你的产品，他一部分接受而另一部分不接受，这样就开始产生了库有积压。原来在工厂只有一个仓库，但随着分公司、代理商和专卖店的增多，就会形成几千个销售网点的几千个仓库，这样库存积压就越来越多，产品分配极不合理，这就是短缺经济背景下形成的陈旧的营销机制带来的弊端。” “按照国际化的要求，品牌和代理商之间的关系是利益和风险合理分配的关系。不像我们国内，风险全在制造商那里，制造商既有品牌，又有制造工厂，又要管理市场销售，这样风险就太大了。在欧美、品牌的制造环节独立出来，风险较小，品牌公司的品牌运作是高风险高效益，而特许经营也形成独立的代理商体系，同样也是高风险高收益，这样既分工合作，又合理地分散了风险，这种国际化运作化体系保障了品牌的健康发展。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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