为保障这场全球性技术和业务变革的执行和效果，甲骨文公司在组织和管理方式上进行了相应的变革。

　　甲骨文公司以前根据地理位置进行分级组织，业务划分为4大地理区域：北美、欧洲、亚太和拉丁美洲，每个区域都由一名高级主管和地区总部人员管理。每个国家任命一名总经理，并配备一支团队，负责开展营销、销售、服务、财务和法律等工作。每个地区中心机构和每个国家都有自己的计算机系统来支持这些工作。

　　这种独立组织形式的松散联盟在相当长的一段时间内运作良好，但是在当今这个不断全球化的时代，却显得不适应了。这些分散的计算机系统，加上分割的管理责任，导致了重复劳动。对此弊端，Ellison直言不讳、一针见血指出：“甲骨文是由一组自主的总经理运作的、具有封建领地色彩的企业。我们可以在公司总部制定全球价格和其它全球性策略，但是很难实施和监控。”

　　甲骨文公司在组织上做出的第一个变化，就是把总部和各区域总公司的信息技术人员集中到一个新的全球信息技术部门。这个决定遭到了各地总经理的激烈反对，因为基本自治的体系，使他们对于依赖总部不是很热心。他们习惯于自给自足。怎样才能让他们支持总公司的决定呢？

　　甲骨文公司的相应策略是：改变他们的薪酬计划。分公司的总经理以前根据销售和利润的增长分红。如果他们继续运作自己的信息技术部门，就必须在自己的预算之外支付这笔费用，这样就会减少他们的利润和分红。或者，他们可以“免费”使用新的全球信息技术系统，不需为全球服务支付费用。如此，变革的阻力减小了。

　　从这次组织和管理变革中，甲骨文公司也吸取了一些教训。比如任何策略在操作以前，一定要先做变化准备，和员工充分沟通，否则震动会很大。比如全球信息技术部门开始动作时速度很快，又没有很好地和员工沟通。员工还不明白怎么回事，当地的数据中心就关了，以至于有的员工对着经理眼泪汪汪地说：“我要被裁掉了，今天是我最后一天，明天就要走人了。”经过解释，员工才知道是重新设计组合。后来，公司内的沟通更频繁了，大家知道为什么要做，做的结果怎么样，工作岗位怎么变动，就没有出现类似问题。

　　胡伯林指出，沟通是很花时间的，但一点也不能马虎，这一点在国内显得更为重要。中国电子商务的概念炒了几年了，但真正做起来，很多体系要变，领导要清楚怎么变，变成什么结果，和员工充分沟通。否则只能是喊口号，大家都没有准备好，执行怎么能到位呢？　

　　在组织结构上，甲骨文中国公司下一步会稍微有所变动，因为要通过互联网将公司内部和客户以及合作伙伴沟通，在组织上必须有所变动来搭配，比如销售组织模型要变。

　　在业务管理流程上，甲骨文中国公司将力求更有效，主要是加强和中国合作伙伴的合作。因为，甲骨文不可能在中国的各行各业都成为专家，每个行业都有比自己更了解情况的公司，必须借助他们的力量来推动电子商务的实施。

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