企业有了自主权，如何“自主经营”就成了一个新问题。内地没有现成的样板，毛冬声邀请来一位香港老师：迄今已有90年历史、香港久负盛名的“永安百货”。

　　“1994年，我们在老武商开给它（永安）整整一层的楼面，都交给他们，让他们自己去管，我们在一边看，想先看看人家怎么操作的？看了两年，感觉还真是不错。”两年“偷师”学艺，毛董事长认为他起码窥探出永安百货的五个基本做法：

　　第一是职务和薪金相统一。“他们设置了各种各样的岗位，每个岗位都有一个工资标准，所以永安的工资标准很多，但它不是虚设的：今天你在这个岗位，你就拿这个工资；明天你到那个岗位，你就拿那个工资。这个跟国有企业完全两码事—国有企业是职薪分离的：你当了干部，不等于能够加薪；反过来你不当干部，也不等于不能加薪，那当干部有什么意思呢？职务和薪金分离，这是国有企业一个很大的问题。”

　　第二是法治的管理制度。“永安的制度不多——没我们国有企业的制度多，但它定的制度都是必须执行的，很严格，你员工行为触犯了哪一条规范，他就按哪一条处罚，这在我们国有企业也做不到。国有企业经常是人治的办法：今天我定这个制度管不住你，明天我就把它推翻，再定一个制度。”

　　第三是“一级管一级”的管理体制。“永安的总经理也深入基层，但他不是去搞现场指挥，而是看看这个问题是谁管的，把管的干部找来，质问他为什么没解决—总经理不越权，但解决问题很利索。我们的领导到现在还是深入第一线，什么‘现场办公’、‘现场指挥’，这个是违反科学的嘛——你自己去‘指挥’、去‘办公’了，还要下面这些中层干部干什么？”

　　第四是“重结果、轻过程”的评判机制。“这在我们这里也办不通。我们这里员工打架，领导先要问为什么打架？谁先动的口？谁先动的手？你打他几下？他打你几下？……那怎么弄得清楚呢？所以一个星期也解决不完。永安的处理就不一样：打架就是打架，按照规定，打架该怎么罚就怎么罚——我不管你这个过程。永安的干部如果没搞好工作，就不要讲什么理由了，而我们的下级干部常会跟我说：我为什么没搞好呢？因为有这个、那个理由。他跟你说十条八条理由，结论是工作就应该完不成——他完不成是对的嘛。”

　　第五是“以表代言”。永安把每个员工每天的行为都记录下来，把这个记录单交到人事部，人事部根据表上的记录，好的应该奖励多少，差的应该扣多少，到月底就算账了。“我们还评评奖金，他们不评，就靠这个表来发薪水。每个部门都有表，一级考一级。”

　　毛冬声把永安的经验称作“五有”机制，讲给老武商的干部、员工听，“我们的干部、员工听了都说好，那就在武商推广吧？推不动。为什么？根本的问题是管理体制没有变，那怎么能推得动呢？”

　　毛冬声意识到，虽然鄂武商搞了股份制，但还是“有中国特色的股份制”，传统体制下的那些东西很难剥离，但你又不能绕过去。绕不过去怎么办？毛冬声想了一个办法：搞合资。通过合资企业，在一张白纸上试验全新的管理体制和经营机制，取得成效后，对那些传统的、落后的东西进行夹击。

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