武广企划部高级经理皮泓说：“今年夏天，海尔的人跑来武广，请武广为他们培训营业员。我们很惊奇，说你们海尔的管理已经是一流的了，怎么还要我们培训？海尔的人说：服务方面，你们比我们研究得深、做得比我们强！武汉协和医院培训护士，也请我们上课，给她们谈服务理念……”

　　“五有”、“四新”在武广推行取得明显成效后，下一步就是回过头来，对老武商的老机制、老观念进行夹击。毛冬声为此颇费了一番心思。

　　1999年9月，武商集团旗下的世贸购物广场开业，原武汉商场的老职工整体转移到世贸广场（武汉商场改为超市和家电、家具经营中心），毛冬声寄希望于新环境能使员工树立新观念。

　　集团制定了“以人事为轴心”的改革方案，并提交职工代表大会讨论、表决。职工代表们以99.9%的拥护票通过了有关文件，武商集团改革拉开序幕。集团取消了原有的各类二线照顾岗位，经过重新配置人力资源，内退了1000多名员工，清理安置了长期不在岗人员，对外公开招聘100多名文化层次较高的员工，对内实行“岗位公开、竞争上岗”，最后按内部人员65%，外聘人员35%的比例聘用进入各级管理岗位。

　　两年来的改革成果如何？毛冬声表示了谨慎的乐观：“新机制往老武商的队伍推，难度是大了一点。‘半路起家’式的改革，也不敢一下子把传统全部打破，破了以后怕乱套；全部立也立不起来，要有磨合期……到现在世贸的磨合期也没过。你要到世贸去，仔细看看老职工的站姿，跟武广新职工还有很大差距，但总的来说是在进步——他能接受你这个管理制度，然后去执行，已经是很不容易了！”

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