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家族化“堡垒”：炮轰还是坚守 7 上页：家族企业的爱恨情仇 我国民营企业家族化的爱恨情仇似乎并不是中国企业的专利，美国90％的企业是家族企业，英国70％的企业是家族企业，我国港澳台的企业也有很多是家族企业，那么我们民营企业就非要走出家族企业这座“堡垒”吗？ 著名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为，由于发展历史短，我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候，企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度，同时，现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束，所以民营企业走出家族制的时机并未成熟。 戴园晨教授说，哪些企业需要走出家族化呢？只有当企业发展到需要吸收大量资金来扩大其规模，提高其技术，在产权结构上打破了家族成员的垄断，这时才需要吸收家族之外的人参与管理。而中小企业规模小，产权不需要向家族外扩散，也就没有走出家族制的必要。 中国十大民营企业之一的浙江温州正泰集团，年销售额超过120亿元，其股权结构经过不断调整已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉。南存辉一直说要交权，请了个有美国名牌大学MBA背景的人当副总经理，后来又让他当了一阵总经理，但最终没过多久还是解除了他的职位。南存辉为什么没交权？因为企业发展历史很短，创业者都还很年轻，没有到找继承人交班的年龄，股权结构也没有分散到请职业经理人的程度。大多数中小企业的情况与此相似，都没有到交权的时候。还有很多民企没到交接棒的时候就倒下了，也不存在接班的问题。 但是，那些经过原始积累一路走下来的民营企业早晚要有个二次创业的痉挛期，进行突破，引进外边的技术、人才、经验和资金。这样就打破了以前的产权结构，企业已经进行了初步社会化，企业要面临一个走出家族化的问题。 美国企业的发展历史可以证明这一点，在19世纪末，家族企业是主流，而此时从公司治理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代 ，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。 对于“广东民营企业现象”，事实也代表了中国民营企业家族化所存在的问题，专家分析讨论的结果可总结为： 缺乏公平竞争机制。就目前情况，他是相对最为有效的管理模式。但是，家族化企业具有的固有缺陷决定了这种管理模式无法继续企业发展。因为在这种模式下可以选拔的人才太局限，缺乏公平的竞争机制。在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，对于企业事无巨细，事必亲躬。这样一来，企业发展战略的的大事被大大小小的琐事所淹没，企业失去了方向，发展空间有限，最终导致优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。 劣币赶走良币。这些弊端造成企业难以做大。于是，一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导致“双输的局面”。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去一个可以表演的舞台。在经济学上分析，就是劣币赶走良币。这样多次博弈的结果，最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司合资公司打工。 尽管以上“广东民企现象”的分析对于大多数民营企业来说有点以偏盖全，但是这些至少点出了民企之痛。但痛定思痛，中国民营企业家族化现象出现的种种症结，要对症下药，而治理的根本在于制度，建立制度是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。股权制度既要保证委托人的所有权不能旁落，又要可以激励经理人为企业工作。组织制度从企业流程出发，直到绩效考核为止，其建设要能够有效地评估企业人员的贡献大小。以上两点是企业看的得的手，而企业文化是看不见的手。从深层分析，它体现了一个企业的企业伦理。在企业内部，这种伦理要求人员从长远着想，能够‘吃亏“，从企业利益着想，能够“饮水思源”。这样，才能有效地抵御外部市场中恶劣的诚信环境，通过以上制度的构建，最终达到企业的公平与公正。 民营企业的家族化现象既然有利有弊，就扬长避短。如果说非要改不可，就对症下药，用制度的快刀进行切瘤治症，改良化优。总而言之，民营企业家族化问题不能一刀切，什么样的企业适合什么样的制度，企业在哪个发展阶段选择什么样的企业制度，只要有利于企业生产力的提高和推进企业平稳发展，就是好制度。黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：知名企业家的家族观 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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