“中国民营企业，成也家族，败也家族，企业发展道路上是永远存在斩不断的家族不了情……”这是本刊记者最近在中国太平洋学会与中央党校举办的民营企业家学习班讨论会上听到的民营企业家们的心声。“企业发展到一定程度，我们就要面临人才资源问题，家族化企业怎么越过这道门槛……”提起家族化企业，不由让笔者想到“广东民营企业现象”。广东民营企业借助改革开放的天时、身处东南沿海的地利、发达的港澳及海外人际网的人和，在全国是发展最早、数量最强的。但是，最近公布的两项统计显示，在民营企业100强中，广东企业所占份额不大，连锁店的规模屈居人下。专家分析其中最大最重要的原因是：没有走出家族式管理。而同年《财富》500强中，175家为家族企业，美国上市的大型企业中，40%的企业仍然为家族所控制。那么，怎样的企业才算家族企业？家族化是利是弊？家族化这个“堡垒”，是炮轰还是坚守？

　　对于家族企业，经济学界目前并无一个公认的定义。综合一些学者的看法和观点，可以将其大致定义为：家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织（有人认为以亲情第一为首要原则）。

　　而从民营企业所表现出的一些特征和一些学者的观点，家族企业大致可以归纳出一些共同特点。虽然它并不是一个硬性的标准，但哪一个企业的特点与其相符时，那就一定是家族企业。

　　基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化，家族企业往往不被当做一种纯粹的经济组织即企业。当然，企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。

　　产权结构。家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，绝对的控股权成为一个重点考虑的问题，甚至是一个火药桶。同时，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力，有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。

　　组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心；随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、认缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。

　　权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。　　

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