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迪瑞的数码营销畅想 7 上页：适应新的游戏规则(1) 对书本知识宋勇有着自己的看法：“我觉得书上谈的大多数是一个问题，但是对一个企业来讲它遇到的不是一个问题，而是一个系统。前几年很热的点子公司，你说它能不能够解决点问题？还是能够解决点问题的，因为企业有很多问题摆在那里。你这里有个伤口在流血，你贴个创可贴盖上也能管点事，但是要彻底解决这个问题时你就要考虑是不是要将血管缝上。点子公司现在生存不下去了，点子大王也被判刑了，这是自然规律。点子不是灵丹妙药，它只能够救急，不能够深层次的解决问题。深层次就要建立现代企业制度，用制度去管人，用流程去管事。软件只是CRM的一部分，是管理思想的固化，是制度的固化。要体现一定的管理思想，将制度和流程固化到软件上。它涉及到改变人的行为习惯、思维习惯、做事习惯，需要企业高层领导的认识和配合。不要觉得这和我原来做的不一样，这么做这么麻烦，一定要按照固化的东西去做，中国的企业管理如果没有CRM的话，我们有更长的路要走，有了CRM会缩短探索的时间。” 中国的医药市场自90年代初已经对外开放，随着医疗体改的深入以及更多国外医药企业进入中国，国内医药行业面临着前所未有的竞争压力。面对堵到家门口的跨国公司，宋勇感受到的是前所未有的压迫，而不仅是压力。例如来自瑞士的罗氏，其业务范围涉及药品、维生素、精细化工、香精香料和医疗诊断等领域。几年来，上海罗氏的业务平均每年增长27%。2001年2月7日上海罗氏开始启动其CRM项目中的电子化关键客户管理，以加强商业流程的管理和分析客户的数据资料，降低成本、增加拓展客源及提高销售机会。现在，罗氏向国内50多个城市的主要医院、药店及销售渠道提供服务。在中国国内的客户约有1000多家，其中270家大型医院为主要客户。实施这个项目，上海罗氏投入了400多万美元，其中前期硬件投入110万美元，服务投入了70余万美元，购买Siebel的CRM软件投入100万美元，而这些仅仅是CRM项目第一阶段的投入。项目实施后的近期目标为：1. 销售部门要与医生实现互动、管理层要与政府部门实现互动、市场部门要与医学专家实现互动，互动产生的信息都要分门别类的存放在一个共享平台之上，使相关的部门能够分享这些信息；2. 提高罗氏在客户服务方面的优势，这种服务不仅仅针对医院，更要面对患者，即让患者满意；3. 让客户从不同的接触点上多层次多角度地了解罗氏。 “一石激起千层浪”，罗氏的举措正在改写中国医药市场的游戏规则。宋勇认识到这件事情非同小可，他说：“我们和罗氏在很多产品上面是有竞争的，我们不仅在技术比他们落后，而且在管理上也比他们落后，我们如果不能够在管理方面赶上他们的话，只从技术上面去追赶是很困难的。我们上CRM系统就是要建立强大的管理有效的营销系统，通过有效的管理来提高我们的竞争力，解决我们和国外企业的差距。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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