|
|
|
|
迪瑞的数码营销畅想 7 上页：对IT厂商不理解 和面向千家万户的大众消费产品相比，迪瑞的医疗检测产品都是专业化程度很高的东西，因而所采取的市场策略也与前者大相径庭。业务员直接面对客户进行销售是迪瑞采取的主要手段，也是多年来行之有效的手段。由于是直销，因而业务员的经验很重要，但是业务员到处跑造成销售费用很高。分析销售费用从中可以看出，举办和参加各类展示会，专程上门拜访客户几乎占了费用的全部。为了推广产品，企业每年都要举办各种专题的会议，举办一次会议的费用一般都是十几万。迪瑞的客户群体是遍布全国各地的县级以上医院，市场活动举办的成功与否关键在于客户的选择和邀请，谁是最重要的客户，其中谁又是最关键的人物，这些都是需要认真研究和深入落实的。现在的做法是由负责区域市场的业务员自己来选，有时医院是选择对了，但是邀请的人却选择错了，结果是事倍功半。对身处全国各地区域市场上的业务员的掌控和调度也存在很大的难度，无法在事前或者在过程中对业务员进行实时得掌控。 顾小丰期望的CRM首先要能够解决这些问题，他心目中的CRM简直就是“数码战士”的营销版。他要求业务员对客户要了解得很清楚，例如客户在什么杂志上面发表了一篇论文都要知道，都要纪录在系统之中。业务员见了客户先说关于论文的话题，就能够将双方的感情拉近。每家医院在什么时候它的试纸就没有了，系统要能够报警，红灯不断的闪，主动地提示业务员赶快去送货。那个省份是迪瑞的重点市场，在这个市场中重要客户又是谁？只要敲进去关键词，系统马上就能够显示出来。顾小丰说：“包括业务员的信息，无论是他的情商、智商还是体能，全套的资料都要有，派谁参加和客户有关的会议最合适，从系统中搜索就会一目了然。对客户的基本信息、每个月的用量、信用指数、应该采取的对策、客户的喜好等等都要有。高度地掌握这些信息我们就能够在竞争中打胜仗。” 顾小丰希望系统能够实行不同市场的差异化管理，他说：“不同的地区对业务的要求是不一样的。在北京地区，对服务工作要求非常高，要求24小时到位，业务员每个月都要回访客户。其他地区可能就不这样要求。沿海地区要求质量要好，价格要低。对不同的区域市场要有不同的策略。”顾小丰设想将来CRM系统建设成功之后要在他办公室的墙上安装一个大的显示图板，从上面就可以实时地看到客户的分布、业务员的位置以及竞争对手的状态。就相当于“数码战士”中设立的数码作战指挥部。在指挥部里就可以分析全国市场、在指挥部中对业务员进行模拟演练。根据客户的重要程度由指挥部统一调配资源，在图板上设计业务员回访客户的路线，以便有效节约各种资源。遍布在全国各地的业务员都必须按照系统的要求刷新客户的信息，公司通过IP地址的解析可以清楚地知道业务员所处的位置。业务员同时也向指挥部报告他的计划，指挥部感到有问题的话，就帮助业务员修改他提出的计划。依靠系统从凝聚力、情感性等等方面对销售队伍高度掌握。 而宋勇则认为系统远远没有那么美好。对于实施CRM存在的风险以及不容易取得成功的说法，宋勇的态度是“在迪瑞实行不下去的可能性是不存在的。我们有很多改革成功的经验 我们是一边建立管理制度一边统一思想。开始大家会对很多问题都有很多不同的争论，有人理解，有人不理解，甚至大多数人不理解，从理解到不理解是需要一个过程的。以往通过管理制度的逐步推行和建立，越来越多的人看到了制度的优势，越来越多的人接受了这个东西，渐渐都主动迎合和配合这个东西。CRM只是我们目前管理建设上面的一环，其他环节上的东西我们也在做，而且都有了很好的办法和效果。大家都愿意做，配合度很高。我觉得有可能CRM在开始时达不到我们的期望值，但是没有关系，人生就是一个不断探索的过程，只要我们选择的方向不要错了，即使是有些偏差也不要紧，赶快调整回来，再走下去。” 宋勇崇尚通用电气的做法，在迪瑞实施CRM时不采用先在局部试行，取得经验后在全面推广的做法，而是将整个公司作为一个系统来全面推行CRM。 “我们的目的一定要达到，我们的目的一定能够达到。”宋勇借用这句名言表达了自己的信念。 本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
