以下是CCSN战略评价矩阵：

　　从CCSN战略评价矩阵可看，CCSN现有总体状况比原有（一年前）状况更差、更弱。除了技术的领先性和创新性上仍保持着，产品/服务被用户接受和市场认知度稍有提高外，CCSN的市场份额和盈利能力仍未有大的改变和向好的方面发展，而财务状况日益变坏，资金缺口越来越大，现金流严重不足，竞争优势也日益尚失，先动优势已不复存在，这又将对CCSN的市场开拓造成一定难度。管理水平的低下，企业文化的失缺，造成了较高的人员流失率。

　　目前CCSN实际的现状是：经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，员工大量放假，业务处于瘫痪状态……

　　为何CCSN会每况愈下，陷入此番困境中呢？是战略制定上的失误，还是战略实施上的失误？从CCSN战略评价矩阵分析可看，CCSN在进行战略制定和选择中是正确的，但在战略实施中却出现了严重的偏差和失误，具体表现如下：

　　1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。比如，几个业务员一年半时间，只跑了八、九家超市（没有实质性的进展），却可以在公司内安打游戏，而无人过问和制止，这是极其荒唐可笑的。再比如，产品开发一年半了，而一个真正象样成型可以推向市场的完整产品仍未完成，开发周期无限加长，开发时间一误再误。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与CCSN没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。

　　2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。比如在市场开发中，原来选定的目标市场是以国营超市为主和民营超市为辅。但企业高层管理者一拍脑袋觉得外资零售超市是块很大的蛋糕，以致全力以赴开发外资超市，后来碰得头破血流，无功而返。在总结会上说，外资超市是块难啃的骨头，因为其在国外已建立了强大了信息系统，在中国只需把其国外的那套系统移植过来即可（目前中国市场尚不成熟，故在观望等待），试想这种情况，外资超市怎会用CCSN自主开发的本土产品呢？在败走外资超市后，又不顾现有的实力，拍着脑袋，又想着要横向跨行业、跨领域发展。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功而返。这其实是犯了兵家之大忌！随意破坏战略布署，随意偏离战略发展轨迹，有章不循，必然导致节节败退。而战略实施上的一次次错误，无形中加大了CCSN的运营成本，也使员工信心受挫，同时还使CCSN尚失了先动优势和大好时机，给竞争者和潜在进入者更多的机会和时间，这又加大了CCSN的市场推进难度。

　　3、在2001年中旬，资金严重短缺和人力不足时，应采用收缩战略，集中优势兵力打歼灭战，重点发展年度计划中选定的4家目标客户，但CCSN却仍是遍地开花，倒处撒网，没有专注点，打一枪换一个地方，以致于到年底原计划发展的4家零售超市和400家供应商全部落空。其实这说回来，又是战略实施失控，人为主观因素太强，战略偏移，无序发展的结果。归根到底还是战略管理上的失利。

　　4、从CCSN的资产负债表发现，其流动负债为0。就企业发展的角度来说，适度的负债经营是企业的明智之举。能适度的负债经营的企业也证明了其实力所在。CCSN的流动负债为0，从某种程度上表明了CCSN的偿债能力欠缺，在社会上没有建立起一定的资信，以致贷款无着落。CCSN的销售成本高达567%，体现了CCSN在成本控制上存在着严重的问题；销售净利率-607%，权益净利率-89%，这表明CCSN虽有极好的盈利模式，但管理上的捉襟见肘，造成盈利能力极其低下，继续生存和发展的能力极度欠缺。从公司开办以来至今一年半时间，后续的二期融资未果，贷款又无门，净利润为0，企业日常运营只能动用期初投入的区区几百万资金，现金流的逐渐耗光，使经营陷入困境，几近全盘崩溃。

　　5、公司法人治理结构不健全，股权结构混乱，所有者与经营者错位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一对貌合神离，同床异梦的夫妻。更令人惊诧和滑稽的是，公司最高层管理者在做出任何重大决定时，可以不通过董事会通过。当重大事项公布或重大事件发生后，董事会才被告之，而董事会表现的是软弱无奈的接受。譬如，公司总裁一人就能决定让公司业务停顿，把所有员工打发回家放长假。又比如，在公司处于休克或者说瘫痪状态下（对外称是无经营资金了），公司却背着董事会向GE澳大利亚公司联系考察事宜（实为借机旅游），在公司行将死亡时，还要在她身上剥去一层皮，揩去一层油，面对这样的经营者，投资者却无能为力。这样的公司不死才怪呢！这个经营者拿捏或者说拴着投资者的真实案例，似乎与经营者被资本踢开的故事正好相反，这对职业经理人来说是意味着悲哀还是喜悦呢？显然这样的结局是两败俱伤，资本不再信任经营者（管理者），也不肯再投入资本到这个无底洞了，经营者做的局无人再往里面跳了。投资者前期的投入权且当作沉没成本了，无法回收或退出了。

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